反思和启示比事实更重要的，是对事实的反思和得到的启示。第一，企业生命规律的残酷与无情，以及树立终极意义上危机感的重要性。笔者曾提出一个新斜坡球理论，指出企业存在内在的崩溃趋势。没有企业可以例外，无论它曾经多么辉煌，都会过时，暴露局限，被推到历史的角落，乃至被埋葬。美国的“百货之王”、拥有130年历史的西尔斯百货，已经申请破产了。另一家美国的伟大企业IBM也陷入了传统业务衰退，新业务（云计算、以沃森为代表的人工智能）尚未真正撑起来的尴尬境地。老子所说“天地不仁，以万物为刍狗”，当作如是解。因此，企业必须保持警醒，树立终极意义上的危机感。2009年曾经申请过破产的通用汽车就吸取了教训。2018年11月，通用汽车在利润大增的情况下宣布裁员1.8万人，其原因是汽车业正进入新一轮的停滞甚至衰退，且面临向电动化和自动驾驶转型的艰巨挑战。公司CEO玛丽·博拉（Mary Barra）告诉员工：“我们应该在逆境到来前就做好准备，而不是任凭不利的情况发生在我们身上。”第二，伟大CEO不是用来崇拜、敬畏的，而是用来打破的。很多人注意到一个现象，可称为“伟大CEO魔咒”：几乎每一个成就卓越的CEO的接班人都会陷入困境，如IBM的小沃森、惠普的休利特，通用汽车的斯隆等，概莫能外。只不过，现在轮到了韦尔奇。“魔咒”的发生绝非偶然，而是有着内在的组织动力与人性机理。历史悠久的组织有巨大的惯性，成功的企业更是如此，此其一；其二，前任如此耀眼，后一任很难不被其光芒所笼罩和压迫，大概率“萧规曹随”，然而环境总会变化，一旦剧烈变化，企业战略与环境的不匹配骤然放大，如不能及时做出反应，就会出现大麻烦；其三，继任者的心态也很复杂，既受制于上任CEO的心理与思想影响，又想反叛、超越，树立独立的自我形象，于是行事上可能会在保守与激进之间迅速切换，额外地为企业带来干扰。在《重塑GE以及我的感悟》一文中，伊梅尔特着力表达的是“改变”，与韦尔奇领导下的GE的差别，力图与韦尔奇拉开距离。而实际上，他在很大程度上继承、放大了韦尔奇的做法，改变又不够。由此，我们发现非常重要的一点，挑选接班人时，最重要的素质和能力是明辨性思考（Critical Thinking）和变革领导能力。明辨性思维的核心是大胆质疑，谨慎断言，不因为是“谁”说的，就停止思考，盲目接受，而是面向事实，挖掘数据，进行深入系统的思考，给出独立判断。这对于活在伟大CEO“阴影”下的接班人来说，尤为重要，即使保持一致，也应是思考和判断的产物，而不是认知停滞、盲目崇拜。与之相应的，变革难度也非常大，所以接班人也特别需要有非常强的变革领导能力，能够唤起人们变革的热情，克服阻力，建立变革联盟，寻找到产生变革的最佳路径。第三，混合型企业、无关性多元化时代的终结。从美国历史看，1980年代美国企业整体上进入了新的战略阶段，从多元化到“归核（Back to the Core）”的转变。以通用电气自身为参照系，韦尔奇无论是画三个环，还是“数一数二”，其实都是在收缩、聚焦、“归核”，在此基础上充分发挥其管理天才，从而在广泛的业务范围与强劲的竞争力、规模巨大与灵活敏捷之间达到罕见的高水平平衡。韦尔奇也因其管理上的卓越表现，而被《财富》杂志提名为“世纪管理者”。然而，它还是太多元了。这样的混合型企业模式的存在放在今天越来越难了。使其难以生存的力量：一是驾驭多元业务结构的高水平CEO非常稀缺。韦尔奇只有一个，一流人才可以培养——正如GE一直在做的，但超一流人才却是“野生”的（历数最优秀的CEO，基本都是零散分布的，来自不同的企业、不同的阶段），可遇而不可求。从组织可持续发展的角度看，这就是“阿喀琉斯之踵”。二是结构上的不利。同样水平的CEO及其管理团队，由他们来管理两三个甚至一个业务，与管理十一、十二个业务相比，哪一个能够做得更好？从竞争博弈的角度，肯定是前一种模式更有优势，这也是为什么在世界500强之类的榜单中，多元化企业越来越少，特别是排名前列的企业中，GE几乎是 “独苗” 的原因。现在这棵“独苗”倒下了、调整了——大幅收缩业务范围（目标是缩减到航空、电力、可再生能源等三个业务），岂不是也很正常？三是当外部环境越来越处于VUCA（动态、不确定、复杂、模糊）的状态下时，会进一步地加剧前两种力量的作用——那种统揽一切的超级CEO的稀缺性以及混合型企业相对于专业型企业的博弈劣势。顺便提一句，产融结合曾经在国内也非常热，很多工业企业热衷于参与其中。无意或者有意地，他们都是以GE为榜样。从混合企业发展的内在逻辑来看，这几乎是必然的追求——因为混合企业的核心是资本配置，而进入金融产业，能够为所有的业务带来潜在财务协同。另外，受益于金融资产的高流动性，它也为企业调剂盈余提供了很大的空间（这是长期以来GE公司被质疑的焦点之一）。然而，GE的发展波折告诉这些企业，这是一把双刃剑，非常锋利的双刃剑，切莫走太远。最后，股东价值必须排在顾客、员工的后面。如果说三十年前和三十年后，关于企业经营的目的有何区别的话，那就是人们曾经毫无质疑地将股东价值、利润最大化奉为圭臬，而今天，人们强调的是如何为顾客创造价值，为员工搭建平台。人们越来越意识到，从企业创造价值的角度来看，最重要的绝不是股东，而是客户和员工。近些年表现最优秀的企业，无论是美国的FANG（Facebook、Amazon、Netflix、Google），还是阿里巴巴、腾讯，或者是华为、海底捞，没有一个把股东排在第一位，排在第一的，或者是员工，或者是客户/顾客。甚至连韦尔奇也在2009年批评说“股东价值是世上最蠢的想法”，因为它会强化短期主义导向、损害员工的工作热情、过于关注利润而损害客户利益、榨取价值而非创造价值。举个例子，近几年的创业热潮中，不少创业企业以“烧钱”这种超常规的方式寻求发展，根本没有建立起扎实的客户关系和价值交换，然后突然地陷入了困境，或者被迫卖身，如OFO、摩拜等。其根本在于资本者对创业者的绑架，或者创业者自身的“资本思维”太发达，急功近利，导致疏远甚至损害顾客利益的苦果。很大程度上，我们就是凭着最优秀企业的起起落落，探求和理解企业经营、管理的规律与边界。GE曾贡献了精彩绝伦的成功案例，今天作为一个衰败案例，两者相互勾连，让我们更清醒地认识到破旧立新、持续发展的困难，重新审视何者真正具有长久的价值。
