反思和启示比事实更重要的,是对事实的反思和得到的启示。第一,企业生命规律的残酷与无情,以及树立终极意义上危机感的重要性。笔者曾提出一个新斜坡球理论,指出企业存在内在的崩溃趋势。没有企业可以例外,无论它曾经多么辉煌,都会过时,暴露局限,被推到历史的角落,乃至被埋葬。美国的“百货之王”、拥有130年历史的西尔斯百货,已经申请破产了。另一家美国的伟大企业IBM也陷入了传统业务衰退,新业务(云计算、以沃森为代表的人工智能)尚未真正撑起来的尴尬境地。老子所说“天地不仁,以万物为刍狗”,当作如是解。因此,企业必须保持警醒,树立终极意义上的危机感。2009年曾经申请过破产的通用汽车就吸取了教训。2018年11月,通用汽车在利润大增的情况下宣布裁员1.8万人,其原因是汽车业正进入新一轮的停滞甚至衰退,且面临向电动化和自动驾驶转型的艰巨挑战。公司CEO玛丽·博拉(Mary Barra)告诉员工:“我们应该在逆境到来前就做好准备,而不是任凭不利的情况发生在我们身上。”第二,伟大CEO不是用来崇拜、敬畏的,而是用来打破的。很多人注意到一个现象,可称为“伟大CEO魔咒”:几乎每一个成就卓越的CEO的接班人都会陷入困境,如IBM的小沃森、惠普的休利特,通用汽车的斯隆等,概莫能外。只不过,现在轮到了韦尔奇。“魔咒”的发生绝非偶然,而是有着内在的组织动力与人性机理。历史悠久的组织有巨大的惯性,成功的企业更是如此,此其一;其二,前任如此耀眼,后一任很难不被其光芒所笼罩和压迫,大概率“萧规曹随”,然而环境总会变化,一旦剧烈变化,企业战略与环境的不匹配骤然放大,如不能及时做出反应,就会出现大麻烦;其三,继任者的心态也很复杂,既受制于上任CEO的心理与思想影响,又想反叛、超越,树立独立的自我形象,于是行事上可能会在保守与激进之间迅速切换,额外地为企业带来干扰。在《重塑GE以及我的感悟》一文中,伊梅尔特着力表达的是“改变”,与韦尔奇领导下的GE的差别,力图与韦尔奇拉开距离。而实际上,他在很大程度上继承、放大了韦尔奇的做法,改变又不够。由此,我们发现非常重要的一点,挑选接班人时,最重要的素质和能力是明辨性思考(Critical Thinking)和变革领导能力。明辨性思维的核心是大胆质疑,谨慎断言,不因为是“谁”说的,就停止思考,盲目接受,而是面向事实,挖掘数据,进行深入系统的思考,给出独立判断。这对于活在伟大CEO“阴影”下的接班人来说,尤为重要,即使保持一致,也应是思考和判断的产物,而不是认知停滞、盲目崇拜。与之相应的,变革难度也非常大,所以接班人也特别需要有非常强的变革领导能力,能够唤起人们变革的热情,克服阻力,建立变革联盟,寻找到产生变革的最佳路径。第三,混合型企业、无关性多元化时代的终结。从美国历史看,1980年代美国企业整体上进入了新的战略阶段,从多元化到“归核(Back to the Core)”的转变。以通用电气自身为参照系,韦尔奇无论是画三个环,还是“数一数二”,其实都是在收缩、聚焦、“归核”,在此基础上充分发挥其管理天才,从而在广泛的业务范围与强劲的竞争力、规模巨大与灵活敏捷之间达到罕见的高水平平衡。韦尔奇也因其管理上的卓越表现,而被《财富》杂志提名为“世纪管理者”。然而,它还是太多元了。这样的混合型企业模式的存在放在今天越来越难了。使其难以生存的力量:一是驾驭多元业务结构的高水平CEO非常稀缺。韦尔奇只有一个,一流人才可以培养——正如GE一直在做的,但超一流人才却是“野生”的(历数最优秀的CEO,基本都是零散分布的,来自不同的企业、不同的阶段),可遇而不可求。从组织可持续发展的角度看,这就是“阿喀琉斯之踵”。二是结构上的不利。同样水平的CEO及其管理团队,由他们来管理两三个甚至一个业务,与管理十一、十二个业务相比,哪一个能够做得更好?从竞争博弈的角度,肯定是前一种模式更有优势,这也是为什么在世界500强之类的榜单中,多元化企业越来越少,特别是排名前列的企业中,GE几乎是 “独苗” 的原因。现在这棵“独苗”倒下了、调整了——大幅收缩业务范围(目标是缩减到航空、电力、可再生能源等三个业务),岂不是也很正常?三是当外部环境越来越处于VUCA(动态、不确定、复杂、模糊)的状态下时,会进一步地加剧前两种力量的作用——那种统揽一切的超级CEO的稀缺性以及混合型企业相对于专业型企业的博弈劣势。顺便提一句,产融结合曾经在国内也非常热,很多工业企业热衷于参与其中。无意或者有意地,他们都是以GE为榜样。从混合企业发展的内在逻辑来看,这几乎是必然的追求——因为混合企业的核心是资本配置,而进入金融产业,能够为所有的业务带来潜在财务协同。另外,受益于金融资产的高流动性,它也为企业调剂盈余提供了很大的空间(这是长期以来GE公司被质疑的焦点之一)。然而,GE的发展波折告诉这些企业,这是一把双刃剑,非常锋利的双刃剑,切莫走太远。最后,股东价值必须排在顾客、员工的后面。如果说三十年前和三十年后,关于企业经营的目的有何区别的话,那就是人们曾经毫无质疑地将股东价值、利润最大化奉为圭臬,而今天,人们强调的是如何为顾客创造价值,为员工搭建平台。人们越来越意识到,从企业创造价值的角度来看,最重要的绝不是股东,而是客户和员工。近些年表现最优秀的企业,无论是美国的FANG(Facebook、Amazon、Netflix、Google),还是阿里巴巴、腾讯,或者是华为、海底捞,没有一个把股东排在第一位,排在第一的,或者是员工,或者是客户/顾客。甚至连韦尔奇也在2009年批评说“股东价值是世上最蠢的想法”,因为它会强化短期主义导向、损害员工的工作热情、过于关注利润而损害客户利益、榨取价值而非创造价值。举个例子,近几年的创业热潮中,不少创业企业以“烧钱”这种超常规的方式寻求发展,根本没有建立起扎实的客户关系和价值交换,然后突然地陷入了困境,或者被迫卖身,如OFO、摩拜等。其根本在于资本者对创业者的绑架,或者创业者自身的“资本思维”太发达,急功近利,导致疏远甚至损害顾客利益的苦果。很大程度上,我们就是凭着最优秀企业的起起落落,探求和理解企业经营、管理的规律与边界。GE曾贡献了精彩绝伦的成功案例,今天作为一个衰败案例,两者相互勾连,让我们更清醒地认识到破旧立新、持续发展的困难,重新审视何者真正具有长久的价值。