华为的“过冬大法”

网友关于报表的两个问题

3月28日，华为发布2021年年报，全年营收6368亿元，同比下滑28%；利润1137亿元，同比增长75.9%。

有网友表示惊疑，为什么营收下滑这么多，而利润却增长那么多呢？

这是因为企业的活动分为经营性活动和非经营性活动，体现在报表上就是经常性项目和非经常性项目。

比如非经常性损益就是指公司发生的与经营业务无直接关系，以及虽与经营业务相关，但由于其性质、金额或发生频率，影响了真实、公允地反映公司正常盈利能力的各项收入、支出。

华为这次报表的“其他净收支”高达607.97亿元，其中处置子公司及业务574亿元，为出售荣耀业务以及超聚变数字技术有限公司所得。剔除处置资产收益，华为利润比2020年下降约13%。

有网友说，一个高科技企业经常靠出售资产做高利润，是不是不妥？这个说法对某些所谓上市高科技企业适用，对华为并不适用。

一是，华为并不是经常出售资产，它已经很久没有出售资产了。

二是，华为并不需要做高利润，它并不是上市公司，不需要“市值管理”。实际上任正非一直反对上市，认为资本市场的短期逐利行为会戕害希望长期发展的企业，他说“如果华为的竞争对手有一个不是上市公司，就没有华为的今天”。

三是，如果它要做高利润，也完全不必靠出售资产，研发少支出一点就可以了，每年大好几千亿的营收，少一个点的研发支出，利润就可以增加好几十亿。

令人欣慰、振奋的是，华为的研发支出并没有减少，反而增加了。2021年研发投入达1427亿元，再创历史新高，占营收的22.4%，十年研发累计投入超8450亿元。

2016年以前，没有一家中国公司进入全球研发十强榜；2016年，华为排名第八；2021年，华为排名第二，仅次于谷歌。

这是一家真正的科创公司，三十年如一日坚持做研发，每年研发支出占营收比例高达15%以上。在最严酷的环境下，就是卖资产，也不砍研发。因为研发是它的核心能力，是它竞争力的来源。在最冷的时候，一定要保护好核心躯干。

回国后首次公开亮相的华为公司副董事长、CFO孟晚舟表示，2021年是华为“承重”第3年，华为的发展更稳更有韧性。

华为三大主营业务之一的运营商业务营收2815亿元，同比下滑7%，不算严重，在全球疫情下，友商的下滑幅度大得多；企业业务营收1024亿元，还略有增长，同比增长2.1%；对华为造成重创的是消费者业务，营收2434亿元，同比下滑49.6%。

不过华为的经营利润（扣除非经常项目后的利润）下滑只有13%，远低于营收的降幅28%。本来，给定固定成本占比，营收下滑对利润的下滑有放大作用，也就是利润降幅会远高于营收降幅。好在华为的产品科技含量高、质量好，服务于全球客户，有一定的市场议价能力，在美国极限打压、供应链受阻情况下可以合理涨价，以度难关。

诚如华为轮值董事长郭平在业绩会上所言，华为面临的问题还没解决，目前依然无法获得全球先进芯片。2022年华为还要继续求生存、谋发展。

华为能否突破美国芯片限制，实现重启，再创辉煌？相信华为能。

华为过冬的经验一：棉袄

任正非创办华为公司35年，九死一生，忧患意识已经植入了华为文化基因。关于华为历史的最权威的一本著作、华为顾问田涛老师所著的《下一个倒下的会不会是华为？》把这种基因写得十分透彻，从书名就可以看出这个企业的危机意识无时不在。

华为在“承重”“过冬”方面有着相当丰富的经验。22年前，2000年，互联网泡沫破裂，老任对员工发表了题为《华为的冬天》的讲话，这篇演讲稿后来被无数企业家称道、推荐、学习，成为中国管理学思想的不朽之作。

在这篇讲话里，老任说：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。”他接着还说了一句：“也许是这样才存活了10年。”

他进而指出了过冬的方法：“没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。”针对棉袄的问题，他回答：“大家总说‘华为的冬天’，那棉袄是什么？就是现金流。”

假设不是企业自己要关闭清算解散，那么死亡就是因为没有现金流了。现金好比人的血液，如果没有了血液，器脏肌体可以完整无损但是生命是保不住的。

企业的血液就是现金流。注意是现金，不是利润。利润是权责发生制下的概念，比如按照权责发生制，销售收入按照发货确认，不是按照收到客户现金确认，按照收到客户现金确认是现金收付制。

一个高速增长的企业，账面上显示利润很多，可是如果没有现金，就很危险了。你不能用账上利润数字去支付工人工资、供应商货款、银行利息、政府税费。如果没有安排好融资，往往增长得越快，死得越快。

这方面的例子太多了，每次泡沫就会有大量这样快速把自己增长到死的企业，他们成批壮烈死去之时就是泡沫破裂之际，世纪之交的互联网泡沫也是一样。总之，企业的血液是现金流，不是利润。

企业的血液也不是资产。资产好比人的器脏肌体，器脏肌体可以好好的，但是失血过多，命就没了。企业的资产可以是好好的，厂房、设备、办公楼等都好好地在那儿，但是现金流没了，没钱付工资、付货款、付本息、付税费，那就要被迫破产。

如何获得现金流呢？除了提高经营活动的效率外，还有一个办法是卖掉非核心的资产。2001年5月，华为以7.5亿美元将承载通信电源业务的安圣电气100%卖给了美国艾默生，这是当时国内最大的一笔交易，也为华为后来渡过危机储备了足够的现金流。

老任在《华为的棉袄就是现金流》的讲话中讲到：“我认为大家要帮助安圣的工作。我认为以后这种市场分析会应该通知安圣每个办事处都来一个主任培训、培训。我们现在账上还有几十亿现金存着，是谁送给我们的，是安圣，人家给我们送来棉袄够我们穿两年的啊！我们如何能在穿着棉衣暖和的时候忘了做棉衣的人，这怎么行啊！”

目前的安圣电气以及曾经的高管从业者，直接造就了10个以上的A股上市企业。

2006年初，华为将华三H3C公司2%的股份转让给了3Com公司，后又于2007年3月份将其所持的华三49%的股权也卖给了3Com公司，转让价为8.82亿美元。在随后的2008年全球金融危机中，华为顺利度过。2009年，3Com公司被惠普以27亿美元的价格收购，华三进入惠普大家庭，新华三诞生。

华为过冬的经验二：坚持研发

在提高经营效率、处置资产获得现金流过冬的同时，华为从未放松过做研发。这是核心能力，如果把核心能力给“冻死”了，冬天过后就无法恢复生机了。

早年老任就说：“公司运转是依靠两个轮子，一个轮子是商业模式，一个轮子是技术创新。”

10年前，华为又构建了第二组轮子：基础研究与技术创新。代表着华为作为一家全球一流公司的使命提升与重构。

基础研究是一个企业从优秀走向伟大的标志，为人类做出贡献的伟大公司，比如IBM、谷歌，无不有着很强的基础研究能力。

老任说：“我们为什么要延伸到基础研究领域，因为这个时代发展太快了，网络进步的恐怖式发展，使我们不能按过去科学家发表论文，我们理解后去做工程实验，然后产品，这样缓慢的道路。我们现在就要选择在科学家探索研究的时候，探进脑袋去思考如何工程化的问题。”

这两组轮子协作推进，使得华为跻身于世界最伟大的公司之列。

坚持做研发、善于创新的企业必定有以下几个特点：

首先，它不急功近利、不投机取巧。

想一夜暴富的企业不会去做研发，甚至都不怎么做管理，它会去找资源，拉关系，往风口上挤。一个风口没了，就去挤下一个风口。最近很多房地产企业搞新能源汽车就是一个例子。

华为文化的四大要素中第3个要素就是长期坚持艰苦奋斗。老任说：“我们为什么能稳定，就是我们长期挣小钱。”深淘滩，低作堰。

有一次欧盟副主席问老任，全世界的经济都这么困难，你怎么敢大发展？老任回答说：“第一点，我们的消费是小额消费，经济危机和小额消费没关系，比如你欠我的钱，我还是要打电话找你要钱，打电话就是小额消费；第二点，我们盈利能力还不如餐馆的毛利率高，也不如房地产公司高，还能让我们垮到哪儿去，我们垮不了。”

还有一次内部交流时，老任说：“我们挣小钱怎么死呢？我们这么努力，比不上一个房地产公司，上帝先让我们死，就有点不公平。”

其次，坚持做研发、善于创新的企业战略思维能力强，知道往哪里投研发资金。

有的企业账上趴着几百亿资金，不知所措，就是缺乏战略意识的结果。

老任说：“如果在短期投资和长期利益上没有看得很清楚的人，实际上他就不是将军。将军就要有战略意识，没有战略意识怎么叫将军呢？”

英文有句谚语，钱就像肥料，撒出去才有价值。用老任的话说，就是耗散结构，把现阶段的优势耗散掉，形成新的优势。他说：“不敢用钱是我们缺少领袖，缺少将军，缺少对未来的战略。”

华为能从当年三十门、四十门模拟交换机的代理商走到今天，没有将军的长远眼光是不可能的。

这种将军的长远眼光中很重要的一项是不惜牺牲经营效率不断提高战略灵活性。不要为了心疼几百亿美金的收益，最后导致几千亿美金的损失，甚至就因为那一个点，被人卡住，最后死掉。一定不能出现战略漏洞。

老任打个比方说：“你知不知道什么时候打核战争？现在没有，那就应该停下来核的研究吗？你说我们的核科学产生了多少科学家，你看那些功勋一大排一大排都是。不要说邓稼先，活着的也还有很多，但什么时候甩过原子弹呀？”

再次，坚持做研发、善于创新的企业必定有开放、合作、包容的文化。

老任反对“自主创新”这个说法。一则，创新都是在全人类已有的研发成果基础上进行的，本来就站在前人的肩膀上，不能说是自己独立搞出来的；再则，创新只要做自己有优势的部分，别的部分通过开放合作进行，这样效率才高。

老任指出：“我们今天的创造发明不是以自力更生为基础的，我们是一个开放的体系，向全世界开放，而且通过互联网获得巨大的能力，华为也获得巨大的基础。”

老任说：

“自主创新就陷入熵死里面，这是一个封闭系统。”

“不开放就是死亡。”

除了开放、合作，善于创新的企业必定有包容的文化，一是包容别人比你强，二是包容别人犯错误、失败。

老任说：“今天和专家座谈，你们的问题我答不出来，不是我的羞耻，而是我的伟大。为什么呢？我容忍你比我厉害，就是我伟大。如果我认为自己是最高，华为是一个宝塔结构，那么我只有晚上不睡觉，我一睡觉华为就矮了嘛，睡平了嘛！站着我才高一点。我能永远不睡觉么？”

这个道理看似简单，真正能做到的企业家少之又少，需要头脑，需要胸襟。更多的企业家是武大郎开店。

还有就是要包容研发人员犯错误、失败，创新本身成功率就很低，因为它面临的环境是易变的、不确定的、复杂的、模糊的（所谓VUCA，是这几个词的英文首字母缩写）。如果一个事情十拿九稳，也不叫创新了。所以准确地说，失败是创新的一个有机组成部分，失败是成功之母。如果不允许失败，也就得不到成功。

当然，正如老任所指出的那样：“宽容失败也要有具体的评价机制，不是所有的领域都允许大规模的宽容失败，因为你们是高端研究领域，我认为模糊区域更多。有一些区域并不是模糊的，就不允许他们乱来，比如说工程的承包等都是可以清晰数量化的，做不好就说明管理能力低。”

最后，坚持做研发、善于创新的企业必定有一套科学的组织、流程、激励机制。

有的企业以为研发就是高薪聘请一堆优秀科学家、工程师。打个未必恰当的比方，科学家、工程师是药材，不是药，再名贵也要经过君臣佐使的配方制作才能成为药。当然也有单方药，但是极少。

而这组织、流程、激励机制无法照搬照抄，必须经过企业自己长期探索、改革、打磨。这就是管理。正如老任所说：“管理是企业的终极竞争力。”

有预见，有预防，随时准备好棉衣，安然过冬。保护核心躯干，等待春天的到来。华为的核心能力就是研发、创新，成功的四要素是不急功近利，不投机取巧，坚持长期艰苦奋斗；要有战略思维、长远眼光；要有开放、合作、包容的文化；要有一套科学的组织、流程、激励机制。

最后用老任去年的讲话《江山代有人才出》中的最后一句来结束本文：

“我们的道路是非常宽广的，但有时也十分曲折、艰难和波澜起伏。我们要充满信心。总会迎着朝阳的。”

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