任正非3年前在华为内部一锤定音，但有效期为3年。而今，已经进入第3年，华为再次来到十字路口。华为会不会推翻自己3年前的承诺，亲自下场造车呢？
当前，华为汽车业务主要有三大模式，一是余承东主导的华为智选模式。这个模式是从手机衍生过来的。在美国对华为手机实施芯片封锁后，华为为了绕过美国芯片制裁，联合诺基亚推出了一个新的华为智选手机品牌：鼎桥通信。这一思路也被应用到了华为汽车业务上，最典型的就是华为联合赛力斯共同推出的AITO品牌，已经发布的车型有问界M5和问界M7。
差别在于，鼎桥通信是由华为和诺基亚共同成立的中外合资公司，华为是占有股份的。但AITO汽车品牌100%属于赛力斯，华为不持有股权。在AITO品牌合作中，华为提供的服务类似于万达全权打理建业集团旗下所有的商业项目。即，万达不要所有权，但万达提供品牌、管理、技术以及商业运营等综合服务，赚取服务费。
在外人看来，这都是万达广场，服务标准都是一样的。但其实，很多万达广场都不是万达的，而只是万达贴牌经营的。
对AITO品牌也一样，华为不要所有权，但华为提供为AITO品牌提供全方位的品牌、技术、设计、研发以及销售等服务。赛力斯要赚的是卖车的钱，但华为主要赚的是赛力斯的技术服务费。
毕竟，AITO不是华为的车，而是赛力斯的车。和万达对比起来，华为在营销上还打了一个擦边球。它在销售端，极力为AITO贴上华为的标签，但在售后服务方面，却全部由赛力斯负责。这就对许多AITO车主造成了重大误解。买车的时候，销售经常误导消费者，说这是“华为的车”。可当你去做售后时，他们就全力撇开和华为的关系，说这是“赛力斯的车”。
其实，在3年前，任正非就已经公开说了，华为不造车。因此，AITO品牌旗下的所有车型都不能说是“华为的车”，它们只能说是“大量使用了华为技术的车”。
在余承东的“嘴炮式宣传”下，AITO品牌的成绩突飞猛进，成为中国月销最快破万的新能源汽车品牌。为什么说是“嘴炮式宣传”呢？这也是造车新势力的常态，语不惊人死不休。
在问界M7首批车主交付会上，余承东就对记者说过：“有人和我说我们的车有一个缺点，就是卖得太便宜了，能不能卖得贵一点？我们过去都是买一两百万的车，不会买那么便宜的。”
此言论一出，立马在舆论圈引起群嘲，但它极大地扩大了AITO品牌的曝光量，为问界M7的营销造势起到了很好的传播效应。
2022年，AITO品牌卖了7.5万辆车，虽然没有完成余承东年销售30万辆的目标，可对一个刚发布的新品牌而言，这个成绩足够亮眼了。
在华为刚介入汽车领域时，汽车大厂都不愿意把灵魂交给华为，只有东风小康这样的小厂，把华为视为自己的救命稻草。当小康和华为牵手成功后，又有媒体曝光称，华为将联合奇瑞、江淮和北汽三个汽车大厂共同推出华为智选车。
至此，华为智选车业务算是完成了从0到1的突破，初步告捷，接下来就是从1到100了。
华为汽车业务的第二大模式是华为HI模式。在华为HI模式下，一共有两款车，一款是北汽极狐，另一款是长安阿维塔。在这一模式下，华为只是联合参与方，而不是品牌主导方。品牌主导权隶属于车厂，而华为主要负责核心零部件供应，如鸿蒙座舱系统，华为自动驾驶系统等。
在这一模式下，华为只能算是车厂的深度合作伙伴，并没有达到灵魂与躯壳的全面融合。准确地说，华为是核心技术供应商，把一套技术卖给车厂，就差不多完事了。至于汽车的销售，那就与华为无关了，也不能进入华为智选车的线下零售渠道。
事实证明，单纯采购华为技术，而没有华为的品牌光环，也没有华为的零售渠道，是难以打开市场的。极狐汽车在2022年总销量为11895辆，平均月销不超过1000辆。被寄予厚望的长安阿维塔在1月份上险量只有297辆。对比起华为智选模式，华为HI模式明显存在难以打开局面的市场难点，而主导权又在车企手上，华为无法介入太深。
并且，在没有主导权的情况下，一个华为品牌的光环也不能被每个大厂轮流来吃一遍。
第三种模式是一级供应商模式。这个比较简单，卖核心零部件，谁要啥，就卖啥，可以卖散装的，也可以打包卖。这个模式不是华为主推的，利润低，走量少，赚不到太多的钱。
华为智选模式是余承东主导，而华为HI模式是由王军主导。而现在，王军被曝受处分离职了，据传就是因为华为HI模式的推进很不理想，华为高层越来越倾向于支持华为智选模式。
不少媒体认为，王军的停职很可能意味着，华为要亲自下场造车了。他们的理由主要有两个：
一是，余承东一直想做华为汽车，硬是被华为董事会给否决了。
二是，美国准备对华为全面断供，禁止一切美国产品提供给华为，这将对华为的云计算、手机、电脑、运营商业务等，造成重大负面影响。像云计算领域，大算力芯片离不开英伟达，电脑业务芯片离不开英特尔和AMD，手机芯片高度依赖高通，华为宏基站的功率芯片大多来自德州仪器。
大家都知道，华为是一家狼性企业，高强度，高薪酬，高研发，高产出。这需要华为拥有很强的赚钱能力，才能实现高研发投入，高科技产出的正循环。如果美国真的全面断供华为，华为的高研发，高产出正循环很可能被打破。华为必须寻找新的业务增长点，来弥补其他业务的潜在性收入减少。
汽车，就是一个很好的突破口。华为亲自造车，不仅能更好地发挥华为品牌、华为技术，还能给华为带来更多的利润，维持高投入，高产出的狼性商业模式。最重要的是，如果华为真的想造车，已经不能再等了，这已经是最后的窗口期。
对华为而言，通过和赛力斯的合作，华为已经完整地掌握了造车所需的全部技术。华为要想下场造车，只要找一个代工厂，复制蔚来和江淮的代工模式，就完事了。可以说，华为汽车的推出速度甚至比小米汽车还会更快。代工厂也是现成的，就把赛力斯当代工厂。赛力斯的灵魂全部掌握在华为手里，几乎没有拒绝华为的能力。
要体面一点下场的话，最好的方式就是与赛力斯签订AITO品牌投资或者转让协议，拿下AITO品牌控股权，或者从赛力斯手里把AITO品牌买下来。如果华为想自建工厂，也可以收购恒大汽车，拿下生产线和造车资质。对比起赛力斯，华为的选择权要大得多。
这也是汽车大厂一开始就不愿意与华为合作的关键原因。上汽不想变成没有灵魂的赛力斯，广汽埃安这种造车新势力在华为面前没有足够的议价权。比亚迪搞全产业链模式，订单得优先留给自家供应链企业吃，与华为的深度介入模式存在天然的利益矛盾。
在电动汽车领域，但凡有点实力的车厂都已经看清了现实：如果不能自主掌握核心技术，是难以在激烈的市场竞争中活下来的。
能够像赛力斯这般把灵魂和命运一起交给华为的车企，是极少数。赛力斯和华为取得的双赢，江淮、奇瑞不一定能够复制。大家试想，当赛力斯的车和江淮、奇瑞的车一起摆在华为店里销售，这能不闹矛盾吗？华为能做到雨露均沾吗？
要解决这些问题，最好的方式就是华为亲自下场造车。现在是华为下场造车的最后窗口期，错过了，华为再想下场，就不一定还有机会了。
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