有很多人都认为华为应该造车，苹果公司都在造车了，余承东都说应该造车，华为公司为啥不能造车呢？

难道是任正非太保守，糊涂了？

苹果公司能够造车，并不代表华为公司也要造车，虽然两家都做手机，但彼此还是有很大区别的。

至于余承东的意见，那属于公司的内部分歧，一个二十多万人的跨国公司，重大决策不可能没有争议，高层内部的意见不合很正常。

实际上，华为不造车跟它的战略方针有关，“聚焦主航道”历来就是华为公司的核心原则。

什么叫主航道？

“什么叫主航道，别人难以替代，又可以大量拷贝使用的就叫主航道。”

任正非这句话翻译过来就是，华为公司要做一个业务，那就必须要有核心竞争力，不能被取代，比如华为的通信设备就是如此，华为在这个行业已经耕耘多年，有很深的护城河。

另外就是这个业务要赚钱，要赚很多钱，这样的业务才是主航道。

很多企业的弊端就在这里了，它们是什么赚钱做什么，看起来业务很多，规模很大，但没有自己的主业，没有主业就没有根本，所以是大而不强，抗风险能力差。

术业有专攻，我们做生意就是要这样，无论什么时候都必须保证自己有个生意是一直赚钱的，这样哪怕其他生意有了风险，那也能保证自己不下牌桌，不亏老本，有卷土重来的机会。

华为公司的业务为什么也分好几块，都做得很好？

确实，华为既做运营商业务，又要做企业业务，还有消费者业务，既To B又To C，这是比较少见的，看起来是不符合“聚焦主航道”的原则。

对此，任正非是这么解释的。

“长江洪水发力时，中间水流速度最快、力量最大，就叫主航道”，任正非说华为公司要像长江水一样聚焦在主航道，发出巨大的电来。无论产品大小都要与主航道相关，新生幼苗也要聚焦在主航道上。

华为公司跟其他多元化的公司有个本质区别，那就是它一直有核心点，而不是像别人那样业务分散但彼此没有连接，形不成合力。

“长江流到宜昌了，大家喊我们到宜昌啦，三峡多美啊！到武汉了，大家喊我们到武汉啦，江汉平原多富饶！到南京了，说长江中下游鱼米之乡！到上海了，说我们终于走向大海了！……我们看整个过程，其实还是长江，这个主航道并没有变化。”

所以说华为确实是遵循了聚焦主航道的原则。

不在非战略机会点上，消耗战略竞争力量

任正非是军人出身，他太懂如何打仗了，商场如战场，商战跟战争有相通之处。比如，以多胜少才是王道。

华为的资源配置就是采取了这个策略，在公司刚起步的时候，华为在整体实力上肯定不如西方巨头，甚至不如国内的一些厂家，那华为怎么办呢？

没有优势那就创造优势，整体优势不行，那就创造局部优势。那时候爱立信诺基亚等公司主要是盯着城市市场，需求不大、市场零散的农村市场对它们来说就是鸡肋一样，那华为就主攻农村市场，资源投入是别人的好几倍，因此奠定了基础，提升了实力。

所谓集中优势兵力各个歼灭敌人，这就是强调战略战术要灵活机动，不能纸上谈兵死脑筋，取得胜利是最重要。

明白这点，我们就会知道华为不造车，不是不能，而是华为选择了不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。

什么是企业的基本矛盾？四个字：扩张和控制

打个比方，企业的发展就像是在赛车场赛车，你既要保持很快的速度，又必须保持稳定，否则光想着跑得快，就容易翻车。

人性就是贪婪，贪得无厌，欲壑难填，企业是人的组织体，也具备贪婪的特征。当然，贪婪未必都是贬义，没有欲望的张扬就没有进取和成功。

关键是把握进退的尺度，任正非就是这方面的高手，他既要求公司发展速度要快，又要求“力出一孔”，力量不能分散，始终聚焦在主航道上，范弗里特弹药量，对着一个“城墙口”进攻，避免分散目标和火力。

当进则进，当退则退；当快则快，当慢则慢。一流的领导者，总是能够把握组织前进的方向和节奏。

老板带队伍，表面看是企业的掌舵者，实际上是队伍、人心的掌舵者。

在大机会时代，拒绝机会主义

可以说，抵制诱惑是企业面临的最大困难之一。

君不见，多少有名的企业老板都因为没有克制好欲望，被名、利、荣誉和鲜花迷了心窍，急功近利，速度失控，企业最终是轰然倒地。

要知道这是个充满风险的世界，处处都有不确定性，一着不慎，就会满盘皆输。

鲜花的背后未必是绿荫，繁荣的背后往往是萧条，成功不是未来前进的可靠向导，过去的成功不意味着未来的成功。相反，过去的成功往往会带来失败，盛极而衰才是事物的发展规律。

所以任正非不说华为追求成功，而是说华为在追求成长。什么企业才能一直保持成长呢？必然是有文化的企业，因为物质资源终会枯竭，唯有文化才能生生不息，只有文化才能支撑一个企业的持续发展。

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