作者：林雪萍
本文转载自：正和岛（ID:zhenghedao）
作为全球最大的制造业国家，中国在全球供应链中的地位仍然不可动摇。
但与此同时，在多重合力作用下，全球供应链也在形成大分流，越南、墨西哥和印度等国也正在形成新的平行供应链。
如何更好地适应这种变化，提升供应链的效率和灵活性，是未来中国制造与供应链发展的重要课题。
同时，这个过程也与政策制定者、企业和我们个人息息相关。
近日林雪萍教授出版新书《供应链攻防战》，我们也基于这一内容专访了林雪萍教授，就供应链话题展开了一场讨论，希望对你有所启发。
口 述：林雪萍 《供应链攻防战》作者 北京联讯动力咨询公司总经理
我们正处于一场大变局之中，经济的全球化与政治反全球化、全球供应链脱钩与“短链化”、全球产能加剧过剩等趋势将重构地球村，让全球化结构越来越复杂。
全球化是人类社会组织在全世界范围内跨地区膨胀的现象，其所形成的跨地区连接，某种程度上，也是权力关系的延伸，包含政治、军事、金融和制造体系。
这其中，从制造视角来看，供应链又是全球化最有力量的触角。
过去，供应链转移有两种动因：一个是成本驱动，另一个是打破贸易壁垒，而在近年出现了第三种情况，就是跨国企业为了避险而要求供应商进行强制迁移。
这使得供应链迁移不再是简单的溢出问题，而是被迫迁移。
也因此，如何设计好兼顾国内与海外的、面向未来的供应链，成为一个极其重要的挑战。
而要设计面向未来的供应链，就需要思考全球化是如何发展到这一步的，以及未来又将发生何种变化。
通过了解供应链在历史中的发展进程，我们可以在全球化大变局中更好地找到自己的定位：
可以说，过去供应链的格局，是精心设计的结果。它具有完善成熟的“骨架”，可以通过形态加以分别。
从20世纪70年代开始，处于巅峰的美国制造就开始出现不可逆的变化。
1971年，美国制造第一次出现贸易逆差，除了1975年有过一次反弹，一直呈现加剧趋势。与此同时，美国就业人口数量在1979年达到高峰后，就开始扭头朝下。
这背后是美国在将制造不断外包给其他国家的工厂，其中，亚洲工厂是最主要的受益者。
彼时，日本汽车、家电产品也正大举进入美国市场。日本凭借强大的制造能力，在美国市场大获成功。
日本产品的质量与价格优势，让当时的美国陷入恐慌。各种针对性的贸易政策和制裁手段纷纷出炉，公众甚至出现打砸丰田汽车的事件。
而此时的美国跨国企业已经意识到，仅仅依靠本土制造很难击败日本这一竞争对手。
于是，跨国公司开始成为急先锋，纷纷剥离代表重资产的工厂，此后制造和设计开始分离。
当时几乎没有人意识到，新的专业化分工时代已经开始，直到很久，人们才能看清楚这种分工的意义。
1984年，没有工厂的戴尔电脑诞生；1985年，只做设计的高通诞生；1987年，只做芯片制造的台积电诞生，它们共同见证了美国产业浩浩荡荡向外转移的一幕。
在当时的美国，“制造”已经被贴上了不受欢迎的标签，离岸制造外包导致供应链向四面八方扩散。
而作为追求高利润的先锋，美国制造商更是主动参与设计，推动供应链在流动中寻找价值洼地。
随着供应链整体搬家，伴随着大量的资金和技术与本地廉价但好用的劳动力相结合，“亚洲四小龙”就是这样被缔造出来的。
随着制造过程各个环节开始松绑，围绕分工而形成的全球化已然拉开序幕。
如果说“离岸制造”确立了一种完善的商业模式拉开了全球化序幕，那么以互联网为基础的全球信息平权时代，则加速了这一过程。
1992年，跨太平洋4号电缆PC-4成功连接美国和日本，之后的10余年里，PC-4的带宽频率从0.56GB每秒一路跳升到640GB每秒，增长了1000多倍。
也就是PC-4建成的第二年，中日第一条海底光缆建成，它的通信能力是1976年建成的中日海底同轴电缆能力的15倍。在20世纪90年代，中国建设了近20条国际海底光缆。
跨太平洋促使贸易与决策信息可以被即时传递，加上空运和海空的有机组合，使得低成本的制造和高效率的贸易网络有机地结合起来。
并且，更需要注意的是，此时，企业信息化也已经开始展现巨大的力量。
独立的企业资源管理软件ERP与德国SAP以模块化、共享数据库的形成，提供了全新的信息化支撑。
它们打通了企业各部门之间信息壁垒的信息化技术，改变了企业组织生产的形态。
以戴尔为例，正是依靠着这一点，其能够采用直销模式进行生产。
先订单后制造的模式，决定了戴尔可以将制造工厂迁移到任何离用户最近的地方，并且生产组装销售周期，也从22天缩减到3天。
信息化技术为企业带来了全新的技术思维和管理理念，供应链逐渐成为企业家手中的利器，这意味着企业只需要做好品牌和品牌营销，将琐碎、无聊、危险的生产外包出去。就可以获得巨大的成功。
但是这种依靠外部组织形成的嵌合，需要高度精确的对接和控制。这意味着成本、质量、交期，样样不能出差错，一定要有合适的承接地。
于是，供应链就像奔腾的洪流，四下散开去寻找最稳妥的巨大洼地。
全球化带动供应链日益庞大，而一个稳固可靠、经济实用的承载地点，是全球供应链的必要着陆点。
此前，以“亚洲四小龙”为代表的全球供应链体系，使全球化有了初步形态。
但是，1998年的亚洲金融危机，意味着体量小、市场容量不足的国家，还不足以成为全球化走向成熟的标志性节点。
也因此，2001年中国加入WTO，正好承接了这股喷涌而来的巨流，中国制造正式奏响了全球化主旋律：
2001年，中国GDP总量为美国的八分之一，但2022年，中国GDP总量是美国的70%，中国全部工业增加值突破40万亿元大关，占GDP比重达33.2%。
其中，制造业增加值占GDP比重为27.7%，占全球制造业比重近30%，而美国制造业增加值占GDP比重以及占全球制造业比重分别为11%和17%。
在2009年，中国制造业增加值成为全球第一后，就一直保持强劲的增长，制造业规模连续13年居世界首位。
可以说，美国很多顶级财富都建立在中国供应链的基础之上。这是美国设计与中国制造联手赢得的胜利，二者形成了系统性嵌合。全球市值排名经常位列第一的苹果公司，90%的手机制造是在中国工厂完成的；从2014年起，连续9年排名世界第一的沃尔玛，在中国的供应商达到了2000家，每年从中国采购的商品总量占全球采购总量的70%左右；而市值超过德国大众和日本丰田总和的特斯拉，2022年在中国市场的电动汽车销量占全球总销量的40%，特斯拉设在上海的超级工厂全年交付超过71万辆，占比高达54%；1990年，美国股市总市值达3.09万亿美元，仅比排名第二的日本多100亿美元，中国股市则刚刚起步，总市值只有20多亿人民币；到了2020年，美国总市值为44.5万亿美元，是排名第二的中国的4倍，也是日本企业市值的6倍。
如果我们把全球供应链的力量比作一个变化的函数式的话，那么其中最大的变量无疑就是美国和中国。
美国是推动供应链洪流的主导者，中国则像一个超级盆地，满足了美国的需求。
可以说，全球化分布制造让美国变得富有，也让中国变得强大。
回顾全球化进程，如果说，2001年加入世界贸易组织的中国，是恰逢其时地出现在全球化最重要的那个位置上，促进了全球化的繁荣发展。
第1个阶段是成本领先型的制造业。这主要体现在后发国家，劳动力，土地和资本等要素价格显著的低于全球市场平均价格，这种情况下，大家开始向这些国家转移低端的制造业产能。
转移的产业主要是以中低端的轻工业为主，服装是最为典型的。这个阶段可以说是把一国的居民从赤贫的状态能提升到温饱。
第2个阶段是规模优势阶段。这个阶段的制造业往往是体现在规模优势上，这个时候一国的某个产业已经再全球有了一定的影响力，要素价格也不具备绝对意义上的低价。
这个时候一定要讲的是规模和配套，通过这种规模优势来降低自己的系统成本，以此维持在全球贸易当中的优势地位。
但是大家需要看到，这仍然是一个较为低级的阶段，企业之间的内卷还是非常严重的。
第3个阶段是依托于技术要素，获取全球的市场。往往这个时候进入一些技术附加值较高的领域，需要企业投入大量的研发，产品的技术含量较高。
这个时候的产出比较好，而且竞争相对没有那么激烈，工人的收入也是比较高的。
在传统的视角下，制造业发展到这个阶段，其实就已经结束了，如果一国不能维持持续的快速进步，那也很容易被后发国家追上。
一般硬件的技术是很好学习的，但是难的是制度和体系。
而过去十多年的时间里，中国在大多数制造业领域都摸到了技术驱动的门槛。
在以前的框架下，制造业的故事到第3个阶段就结束了，之后就因为倾销、贸易保护等政治和政策原因，国家之间出现经济、地缘政治冲突等。
中美之间的“蜜月”结束也是如此，这背后归根到底，是利益分配的矛盾。
过去中美“蜜月”期间，中国发展的主要产业还是替代日韩，一些技术含量较低的产品，但是这些年来，中国在很多产业上已经具备了替代欧美产品的能力。
在贸易理论中，有一个比较优势理论，但这个比较优势理论只适合小国，在资源充分利用的前提条件下，才有比较优势理论。
但中国是一个大国，在拥有充足资源和足够高的效率下，最后不是比较优势，而是中国产业在内卷之下，形成绝对的优势，很多产业所到之处，最后就只剩下“中国玩家”了。
另外，加上2020年初，疫情爆发，供应失序，打乱了全球制造的节奏，供应链开始呈现出脆弱多变、复杂交织的新形态。
尽管疫情对生活的影响到2022年底已逐渐消散，但对供应链的长远影响却愈加明显起来。
供应链过度集中的问题，逐渐被视为一种影响未来的不安因素。
美国接连出台了与产业相关的法案，这些法案联通更加严厉的制裁、脱钩、围堵等手段，指向中国。
俄乌之间的冲突彻底打破了欧洲廉价能源的格局，这给欧洲工业的未来蒙上了浓重的阴影。
这些事实，让既有的供应链布局受到重击。廉价且自由流动的全球化开始受到质疑，供应链主权的意识也飘散过来。
过去供应链的专业化集中度和高效率，一度是全球化的极佳刻度尺。
但这种思路似乎走到了尽头，面临着完全不同于以往天灾或者下行经济周期的阻力，国家力量已深度介入：
与此类似的是，欧盟也在寻求减少对他国的依赖，加强本土制造的完整性。
越南、印度、墨西哥等国家，明显加强了对制造的投入，在全球产业布局中发挥积极作用。
日本则投入更多的补贴，大力鼓励日企回归本土制造。供应链的企业竞争属性，开始叠加国家属性。
……
供应链安全，替代了追求成本与效率的考量，成为首选因素。
未来的全球制造，不会再围绕着一个“拥挤的世界工厂”展开，相反，快速反应的本地市场、数字化技术的发展都将助推分散式制造，一个供应链大分流的时代正在到来。
于中国而言，在这个全球化局部加速的时代，中国供应链的向外迁移，也并非只是自然的产业溢出，而是既有溢出又有迁移。
中国制造正在进入一场供应链保卫战的关键窗口期。只有认清供应链的规律，才能有更大的胜算。
或许站在当下这个节点，处于时代洪流中的我们无疑有点当局者迷的感觉：
通缩的魅影飘荡在经济的上空，地产处于下行周期，也让很多人感受到资产负债表的寒意，让人联想到96、97年前后，国内产能过剩、亚洲金融危机时的情景……
如果我们把眼光深入到产业链、供应链，深入到一家家企业，就能看到很多中国企业的竞争力以一种前所未有的速度提升，并对当下的国际秩序形成巨大冲击。
20多年前，中国本土的工程机械市场，几乎被美国卡特彼勒、日本小松、日立等品牌占领，但今天，我们看到，三一重工、徐工机械和中联重科在很多细分领域已经主导了中国市场。
并且，这种情形已经在东南亚乃至欧美等发达国家的市场上演。
而这背后，供应链的隐形力量，已经超越了企业的单一对抗。
对于供应链的底层逻辑，可以总结了三种特性：连接力、控制力和设计力。
连接力与高效运营相关，控制力与价值稀缺相关。一方面，供应链的高效运行，离不开连接力和控制力的相互作用。
另一方面，国家意志也可以通过一定的制度设计，投射到产业和企业发展中，从而影响供应链的形态。
中国光伏、新能源汽车行业的崛起能看到供应链设计力的影子，美国通过管制规范、投资审查等手段间接改变全球制造的分布形态，也是供应链设计力的一种体现。
因此从供应链连接力、控制力和设计力的视角来看，对于供应链攻防战，我们能有一个更清晰的思路：
过去20年，中国制造表现出蓬勃的活力，得益于中国供应链的高效运转。无数条供应链互相交织，庞大的人力物力与之匹配形成了复杂而稳定的系统。
以邵东打火机为例，其能够十几年不涨价，一直卖一块钱还有利润，正是有着一套高级的人工组织的方法。
邵东分布着大量精细分工的小企业。它们甚至只靠一道工序，就能在当地打火机产业中生存下来。
其中涉及化学品、塑料件、小弹簧等工序，很难被外部企业模仿。
供应链连接力发挥极致的作用，确保了该产业很难被搬迁到越南、墨西哥等地。
并且不同的供应链相互交织，再次形成新的连接。新的连接突破了原有的供应链单链发展的脉络与节奏。
比如，过去一些外国学者抱怨中国的光伏和液晶电视产业，坐享美国的基础创新成果，却没有将制造机会留在北美。这种指责其实充满了对供应链的偏见。
光伏最早是美国应用在航空航天器上的，这种技术需要经过漫长的转化和巨大的投资，才能真正实现民用商业化。
德国的政府补贴和日本的屋顶应用，孕育了光伏供应链。
第四棒交到了中国手里，起初是在西部地区进行示范性应用，中国也投入了大量的资本，付出了巨大的代价，才逐渐形成大规模的制造。
与当时在太空中应用相比，同等瓦数和功率的电池板，成本降低了7万倍。
中国在电站、光伏组件、电池片、加工设备等环节形成了复杂的供应链，才最终真正实现了光伏的商业化。
从连接力的角度出发，就会发现，与光伏几乎同时间茁壮成长的，还有液晶电视产业。
实际上，这两个产业在底层的硅基板、刻蚀工艺等方面有着相近的制造技术。
一条供应链，可以对另外一条不同产业的供应链输血。熟悉电子制造的工人进入了光伏产业，这是复杂供应链提供的整合优势。
当前中国光伏前10名的制造商中，天津中环、陕西隆基都是在这样的背景下，从半导体材料产业进入了光伏产业。
在中国，作为成品制造商，无论是电脑厂、机床厂，还是汽车厂，都可以看成是供应链上的链主企业。
它们正在被寄予新的期望。链主企业既可以直接购买成熟零部件，也可以躬身入局与上游供应商一起投入研制。
如果链主企业能与上游供应链进行深度合作和研发，那它对供应链的提升将是决定性的。
比如，当上汽通用五菱将方向盘的制造知识分享给上游控制器厂商，并一直向前延伸到芯片的时候，控制器和芯片厂都可以大幅度提高自身的能力。
连接特性不仅体现在作为链主的龙头企业，链主也并非只是在供应链的末端。
实际上，供应链的每一个节点都可以有链主意识，它可以向上游或者下游传递自己拥有的知识。
每个企业都需要有一种链主意识，如果每条供应链都变得强壮和紧密，就会让中国制造产生极大的韧性。
比如，全球自行车齿轮霸主日本禧玛诺，是一个具有强烈连接力的节点企业，其对于个人用户喜好的认知，甚至高于捷安特、LOOK这样的自行车整车大厂。
同样，它对于钢铁冷锻技术的理解和掌握，也超过了它的没备供应商。
上下游企业都喜欢与禧玛诺合作，因此禧玛诺成就了自行车变速箱的霸主。
对于供应链的上下游而言，订单只是交付凭证，企业之间的默契、配合、信任与深度交流，才是供应链韧性极为重要的组成部分。
在追求创新、动态发展的时代，仅依靠买卖关系，很难保证企业持久的竞争力。
日本的企业组织经连会一直是本国制造业的法宝。核心制造企业会通过持股或保证订货等方式，将零部件供应商捆绑在自己的供应链上。
这种连接非常紧密，有很强的荣辱共进的特点，这也有效地保证了日本制造的强大。
可以说，企业之间的竞争，本质是供应链效率的竞争。当不同企业、不同行业的供应链叠加起来，就会呈现一个国家制造的竞争力。
但是连接力也并非牢不可破，影响它的因素就是成本和时间。
而成本会随着使用量增多而降低，时间会随着更多制造商的加入而缩短。
苹果手机在中国制造的产能超过了全球的90%，其中半数的新品都在郑州富土康工厂生产。
这不仅增加了本地就业，也带动了大批精密制造设备商和材料商的发展。
如果苹果决定要搬迁到印度，富士康大概并不需要太长的时间就能完成相当产能的迁移。这些产能可能会永久性丢失，也可能会导致周边设备商同步搬到印度。
全球供应链的巨大变化是，全球新一轮工厂建设潮正在开始，新的连接区域开始诞生，而原有集中工厂的活力会受到削弱。
对于中国来说，中国工业体系具有很强的完整性。拥有联合国产业分类中全部工业门类，包括41个大类和666个小类。这些大小门类，不断交叉组合，相互竞争、进化，这才形成了中国制造特有的超级连接力。
但如果这种超级连接力被削弱，就会导致供应链能力等级的恶化，从而阻碍中国制造向更高价值链攀升。保护供应链的连接力，是相关产业刻不容缓的行动。
连接力为供应链提供了高效运转的效率，但就跨国企业的布局而言，其一直通过控制力来形成对供应链的价值主导权。
芯片作为“卡脖子”的代表案例，就是跨国企业对于供应链拥有优势支配力的一种表现。
2016-2019年，中国科学院下属研究所采购的超200万元人民币的科学仪器中，包括解析蛋白成分的质谱仪、高分子材料含量分析的光学色谱仪等国产率不足1.5%。
如果没有这些仪器提供的数据，很多基础研究就无法完成。
而如果没有瑞典SKF、德国舍弗勒等公司的大型轴承，中国优势装备行业的风机的主齿轮箱就有可能无法有效运转。
在科学仪器中的理化分析方面，液相色谱仪是非常重要的化合物分析仪器。
在这方面，大连依利特、悟空仪器等国内公司正努力撕开被日本岛津、美国安捷伦等占据的市场。
但是，你打开液相色谱仪的内部来看的话，会发现还有更坚实的内核堡垒。
其中，真空脱气机的主要厂家是美国IDEX旗下的SYSTEC，氘灯、超宽光谱范围硅光二极管厂家是日本滨松。
供应链的控制力无处不在，这正是先行者利用领先优势从供应链上攫取丰厚利润的手段。跨国企业以其技术领先性或者产品独特性，在供应链成百上千的连接点上，实现了对关键节点的控制，形成了对供应链价值分配的话语权。跨国企业控制的不仅是某种零部件，它也会蔓延到上游设备和材料。比如，在曲面显示屏领域，日本和韩国牢牢掌握了上游的蒸镀设备和工艺。为了防止中国过快发展曲面屏，日韩限制向中国出售这类设备，从而保护曲面屏领先者的产品线的生命力。供应链的控制，经常会呈现出一环扣一环的嵌套现象，许多制造商在提交样品的时候，需要提供计算机仿真模拟过的验证数据，这些仿真模拟软件，往往是被指定的某种软件，而计算的机器也是被指定的，这已经成为国际通用的标准。在这种情况下，单独突破计算机器或者仿真软件都无济于事。这种通过连锁挤压的方式来进行控制，在行业中也很常见。在中国，很多跟控制力相关的话题，往往凸显出“卡脖子”现象。这其实是一个似是而非的概念，有一些“卡脖子”问题，很多时候并不是技术缺陷所导致，而是规模经济性所形成的。例如很多海洋传感器需要依赖进口，但这类传感器往往高度细分，每种细分产品的产值实在太低。几乎没有企业会为了进入一个只有两三亿元人民币规模的市场而花费上十亿去研发。这类行业往往缺乏供应链公共品，由于市场太小，没有成熟的供应商企业，企业只能自行研制大部分部件，投入产出比很低。因此这类产品也会呈现出一种“卡脖子”的样子。要寻找失去的钥匙，不能只在路灯之下，答案也许在人们熟悉的边界之外。前者按照摩尔定律需要快速进化工艺，制程每前进一代往往都需要新一代的设备和软件。设备商、软件商和芯片制造厂三者形成了闭环锁扣，常常构成三者的合力。如果无法得到最新设备和软件，芯片制造厂就无能为力。而有了设备和软件，芯片追求的是大规模制造，产品缺陷率是决定性因素。同样都是购买荷兰的光刻机和日本的刻蚀设备，对于芯片的制造，台积电能够领先于英特尔和三星的原因，在于它能够很好地控制产品良率。而“两弹一星”由于属性特殊，确保一次性成功是第一要务。成本固然也重要，但其更大的难点在于系统的复杂性和供应链的广泛调度。可以说，虽然芯片和“两弹一星”同样是复杂系统，但其供应链有着完全不同的选择路径。对于供应链控制力的突破，龙头企业的引领作用至关重要。在2023年9月华为推出的Mate60手机，看上去采用了7纳米制程的芯片。而且按照日本拆解的分析报告来看，这款手机没有美国的零部件。这意味着，从芯片设计与制造到手机供应链，Mate60都取得了很大的突破。通常7纳米芯片采用的是最先进的极紫外线光刻机EUV的技术，但这种设备目前对中国是禁运的。这说明Mate60手机可能是通过比EUV性能要低的深紫外线光刻机DUV，通过多次曝光而获得了7纳米制程工艺。由于这部手机同时采用了华为的鸿蒙手机操作系统，软件与硬件之间的资源能够无缝集成和一体化优化可以缓解功耗过大易发热的问题。华为用了4年时间，完成了13000颗以上的器件替代开发，4000个以上的电路板反复换板开发。虽然未来还有很长的路要走，但这也表明链主企业可以通过强大的组织能力，通过供应链的联合创新，局部实现突破。华为在重压之下体现出来的韧性，从某个角度反映出供应链的竞争正处于深度胶着状态。理解制造的差异性和供应链上各个企业的作用，对于理解控制力的形成和“卡脖子”现象会有较大的帮助。供应链的大变局，是从供应链“脱钩”或者所谓的“去风险”开始的。这一举措强化了供应链的国家属性，削弱了供应链的全球公器属性。如果美国执意限制芯片被中国使用，同时限制使用中国零部件的商品进入美国市场，全球会进入两套供应链的时代吗?如今美国不允许提供给华为等企业的芯片设计软件，历史上曾经对中国处于全面断供状态，直到1996年之后才对中国市场开放。但跟其他很多产品一样，都有精度上的限制和要求。可以说，中国工业的发展长期处于断供状态，只是程度不同而已。就像一个阀门，有时候打开得多一些，有时候关得紧一些。紧盯着给中国开关阀门的组织之一是美国产业安全局，它隶属于美国商务部，专门负责美国国家工业安全。它可以自主决定攻击对象，比如允许高通的芯片出售给小米，但不能卖给华为。商品的生产者也是博弈中的一环，如果一味听从政府的禁售，高技术公司也会丢失中国市场。商业组织并不乐意这样的事情发生，它们更欢迎自由的流动。这让设计力容易变形，因此很难形成两套国产化，可能会引起跨国制造商的集体反对。同样，如果过度强调国产化率，而且逐级国产化，也会在全球市场上引起反弹。任凭供应链带有越来越强的地域属性，有可能会形成“全部采用中国零部件的产品……”的局面。这是一种僵化的供应链，一旦达到极致，就会变成区域性自给自足的循环。这并非好事，因为更广阔的全球市场才能拥有更丰厚的养分。供应链设计力的作用越来越明显，导致全球供应链的形态发生巨大变化。寻求再次融和以及反脱钩的力量，成为国家和企业的重大命题。由于供应链走向节点分散的可能性大大增加，中国制造走出去、“再出海”也成为关键选项。中国需要在全球系统性投放制造能力，出海的中国企业不用再像以前那样，单打独斗去闯荡市场。军队普遍采用的“合成营”“合成旅”的作战编制，同样适合中国企业。以前出海企业也许能够带动自己上下游的供应商一起行动，但现在更需要有金融、情报、物流等多种力量的伴随。例如在东南亚扎下深厚根基的日本制造，正是靠着财阀集团的“合成营出海”方式，日系汽车击溃福特、通用、大众汽车等竞争对手，在印尼市场占有率超过95%。这些欧美车企遭遇的不仅是日本汽车制造商，还有日本的物流商贸公司、金融贷款、抱团的汽车零部件商所形成的完整的供应链绞杀。在当前国家参与的力量越来越显著的时候，中国企业的供应链组织方式也需要重新设计，在全球市场应对国家级的角力。从供应链的三力视角，可以解释当前供应链的冲突、脆弱和韧性。
前者表现为控制力，后者表现为连接力，对于巩固既有的优势会有较大的帮助，而设计力则为二者的加强或减弱提供了不同的力量。如果意识到供应链连接力是中国制造的巨大法宝，那么门类齐全的中国工业就有了充分的用武之地。中国拥有41个工业大类和666个工业小类，是全世界唯一拥有联合国产业分类中全部工业门类的国家。尽管门类齐全的工业体系并不会让供应链的控制力更强，但是却可以使供应链的连接力更有韧性。即使墨西哥本地的汽车工业带动了压铸、注塑设备的供应链迁移，铝合金、塑料粒子所依赖的冶金和化工行业，也并不容易在墨西哥落地，而这恰好是中国的优势产业。显然，对于中国制造而言，已形成的供应链优势意味着每个行业都有独特的价值。
保持供应链连接力的要义，是联合一切可能的力量，形成供应链不可分割的局面。
尽管，自特朗普时代以来，美国就对中国进行贸易战和脱钩，并且美国政府还要求其它国家组成产业联盟，以此遏制中国的发展。
但是，美国内部不是铁板一块，美国是由很多群体和利益集团组成，他们相互制衡影响着中美关系的走向；
以半导体为例，美国前5大半导体设备制造商分布在美日荷，这5大设备制造商中，除了荷兰阿斯麦尔，其它四家企业在中国的销售额都占到各自的全球业绩的30%左右，并且它们之间也存在着激烈的竞争关系。
跨国企业奉行商业利益至上，很容易形成表面上的结盟。一旦出现不稳定的因素，精心设计的平衡就容易被打破，而这就是中国的机会所在。
对此，中国需要坚定不移地拥抱全球化，坚持扩大开放，通过形成更多的开放节点，构建起一个更丰富复杂的供应链网络。
要获得关键节点的控制力，企业之间需要联合推动供应链的创新。
这种情况下，就需要链主企业主动站出来，承担作为供应链的强有力节点“角色”，通过自身良好的系统集成能力和设计能力，带动整个链条的发展。
拿京东方来说，京东方刚在合肥建厂时，可以说起步艰难。而在当地的联想电脑生产基地，一举吃掉京东方40%的产能。
可以设想，当时如果没有联想的订单扶持，京东方时很难挑战三星和LG液晶面板的既有优势。
同样，这件事对链主企业本身来说也是好事，联想在采用京东方的液晶屏之后，对LG、三星的控制力也会形成制约。
并且，在京东方发展强大后，需要解决电源芯片和显示芯片的问题，这些以往是由中国台湾或日本企业主导，而京东方和联想联手，与上游芯片厂商奕斯伟共同攻关，打破了前两者的控制力。
国内供应链一个又一个价值节点，正是在这种嵌套的过程中由链主企业引领突破，进而实现对供应链控制力的整体增强。
过去，国内政策的一些设计取得了不错的效果，比如光伏产业，再比如新能源汽车产业，它们都已经成为国内产业的领跑者，在全球也属于领跑者。
但是，我们也不能就此满足于这些成绩。并且，对于科技攻坚战的协同作战的形态，我们还需要给予更多的重视。
要知道很多难以攻克的产品，其本身就是一个复杂的协同，攻关难度超越了一个企业、一个行业的难度。所以在攻关一个领域时，先建立“大工程共识”，或者说“大工程思维”尤为重要。
以日本为例，在1976~1979年间日本政府启动了VLSI（超大规模集成电路）联合研发项目，政府出资290亿日元，日立、日本电气（NEC）、富士通、三菱、东芝五大公司共同出资440亿日元，整合了全国政、产、学、研各界资源集中攻关，提前于美国研制出64K至256KDRAM芯片，这使得日本半导体在20世纪70年代赢得了大翻身。
同样的，在1987年美国政府联合英特尔为首的13家半导体企业启动了SEMATECH计划，帮助美国半导体产业在1995年重回世界第一，这背后同样有“大工程共识”“大工程思维”的影子。
随着全球化进入了局部加速的新周期，全球各地的新工厂加速建设，产业外迁东南亚、墨西哥，发达国家工业回流等一系列变化，推动着形成全新的分布式制造格局。
对于中国来说，迫切需要建立一种面向未来的供应链持久战的战略设计。
没有一个足够韧性的供应链，中国就很难有持续的高质量发展。
而建立韧性供应链，也要求着中国制造有耐心的心态，来打这一场持久战，这注定是一场漫长而又艰难的“战争”。
但是只有一个强韧性的供应链才能推动中国梦的实现，而这不光是我们的使命，也是我们这一代中国人的使命。
为了我们的下一代过得更好，这场供应链攻防战，我们这一代人不能退缩，更不能躺平！
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