作者：酷玩实验室
本文转载自：酷玩实验室（ID: coollabs）
一提到中国的化工，我们往往首先会和一个词挂上钩——“国企”。
比如前不久，中化集团和中国化工正式合并，诞生了世界上最大的化工巨头。
再比如2017年，中国化工发起了中国企业海外最大的一场收购案——430亿美金收购瑞士农化巨头先正达，一举打破了全球化工格局。
久而久之，大家也就自然而然把化工产业与“国家队”划上了等号。
然而，就在2020年美国《化学与工程新闻》(C&EN)杂志发布的《2020年全球化工企业50强榜单》里，除了几个熟悉的国企之外，一家国内私营企业在出现在了榜单里。
我查了一下，发现这家公司来自山东——众所周知，山东有很多既厉害又低调的巨无霸企业，都是那种乍一听压根没听说过，但查一下才知道是国之重器之类的。
而这家公司在2020年山东所有上市公司中，市值排名第一。
在过去5年里，它家的股票的是这样的，大概累计涨了21倍。
就在前一阵，它刚公布了上半年的业绩，净利润又增了近4倍。
别忘了，这可是一家上市20年的公司——20年来，它的营业收入每年都在稳步增长，从最开始的5.7亿元增长到2020年的734亿元，翻了130多倍。
在近千亿的市场中占据寡头垄断地位，且能够⻓期保持稳定且丰厚的利润，纵观中国的化⼯⾏业，都难找出⼀个像这样的公司。
⽬前，全球仅有 5 家化⼯企业拥有 MDI ⾃主知识产权并能独⽴⽣产，万华化学是其中唯⼀一家中国企业，国内市场占有率超过40%。
放眼全世界，它还超过了巴斯夫、拜耳等国际化工巨头，成为全球MDI第一大巨头，占全球市场份额约30%。
可以看出，恐怖的盈利能力背后，在于它在 MDI 领域的技术垄断。
它的学名非常长且绕口，叫二苯甲烷二异菁酸酯，完整地念完一遍就足以让人回忆起学生时代被化学支配的恐惧。
为什么这么叫呢？因为它是合成聚氨酯的原材料——有了它，才能制作聚氨酯。
它是一种常见的塑料，从民生到船舶、航空，几乎所有领域都少不了它。
比如你现在坐着的椅垫，睡得床垫，穿得衣服、拖鞋、丝袜，衣柜书桌的外漆，家里墙壁的涂料，门窗的密封、屋顶防水，电线绝缘漆和保护套，再到你家冰箱、热水器的保温层，这些都是聚氨酯材料制成的。
再比如你坐进一辆轿车里，除了玻璃、金属、木头、真皮材质外，车内内饰、座椅，也都是从聚氨酯而来。
2020年，我国的聚氨酯消费量已经达到1245万吨左右，为我国创造直接经济效益近4000亿元。
但不幸的是，这么重要的材料，由于专利权多、投资金额巨大，技术难度高，30年来全世界大多数国家被几个国际巨头所垄断。
上世纪80年代，我国在这方面被制约得苦不堪言，为了不再被卡脖子，国家专门拨出了一年财政收入的4%来生产MDI。
比如通过欺骗，卖给我们淘汰20年的老化设备，导致我国整整10年无法正常达产。
比如逼迫我们签下不平等合约——10年之内不得在国际市场上销售MDI产品，以此削弱我们的国际竞争力。
比如一有中国企业入场，他们就倾销围剿，甚至不惜半年内向国内倾销了多达10万吨MDI，赶尽杀绝。
面对密不透风的封锁和围剿，一位西方专家曾不可一世地判断：“中国人靠自己的力量是搞不出MDI的。”
但凭借着一股不服输的劲头，万华不仅没被搞死，还奇迹般地把国际巨头们甩在身后，冲到了MDI领域的最前沿，成为了全球具有独一无二的MDI寡头。
由于在技术方面的强悍实力，万华化学还被业内人士称为化工界的“华为”。
当然，玩命科研、靠性价比、服务等逆风翻盘的例子很多，而万华牛逼的是，它竟然是用西方人的方式干趴了西方人。
把筷子伸到西方，当着西方人的面，夹走西方人的蛋糕。
只能说，这40年关于这家企业的故事堪称跌宕起伏，算得上一场中国化工行业的“史诗”级翻盘。
而要讲起这里的故事，就不得不从万华的前身，中国人最熟悉的“皮革厂”开始说起。
2015年，一首名为《江南皮革厂倒闭了》的歌横空出世，这首改编自耳熟能详的路边摊广告的神曲，短短几个月就通过互联网传遍了街头巷尾。
谁也不清楚黄鹤是否吃喝嫖赌欠下了3.5个亿，也不知道他和小姨子到底什么关系，但光是这几个词连起来听就让当时的人血脉喷张，展开无限联想。
实际上，黄鹤确有其人，但江南集团真正的老板叫黄作兴，是黄鹤的亲叔叔，侄子赌博闯祸，叔叔背锅。
至于叔叔的主业，其实是做阀门的，皮革厂只是他一个分支“副业”而已。
而就在黄作兴开始进工厂做技工的同一年，另一家皮革厂在烟台福山拔地而起。
因为它是在周总理的批示下成立，作为当时全国最大的轻工业项目之一，目标是让中国人都穿得上皮鞋。
也许我们现在很难理解，毕竟中国早已是皮鞋出口第一大国，但在改革开放之初，中国的产业有千难万难。
而皮鞋生产需要聚氨酯，聚氨酯的原料为MDI，在当时生产这个MDI的技术，全部被国外企锁垄断。
同时，MDI生产过程中需要几十种原料进行化学反应。这些原料无法长距离运输，只能现场生成。
为了能解决这个难题，中央为它批了4.6亿元，从日本买了一套年产300万平方米合成革的生产装置，配套一个年产1万吨的MDI装置。
这笔钱放现在看起来不多，但当时占了中国一年财政收入的4%。
要知道，在美苏冷战时期，为了太空竞赛，美国联邦政府为NASA拨出的预算占比也就是大约4%。
对比今天更加一目了然——2020年中国一年财政收入是18万亿，4%就是7000亿，和过去一年国家对铁路基建的总投资额相差无几。
也就是说，去年所有投资的高铁、火车和配套设施，包括在偏远山区、青藏高原的都加在一起，就换这一条生产线。
时任国务院副总理李先念对此说：“应当把它作为重点建设项目，因为人们太需要了。”
当然，西方人也深知MDI的重要性，并且知道中国已经意识到这事很重要，所以准备了两手。
一手是捂，一手是剿。
比如，正当万华准备大干一场时，却发现这套被寄以厚望的设备就开始撂挑子了。
先是动不动就坏，等修好了没用两天，又坏，然后接着修，接着坏。
修一次就得停工好几天，技术工程师连着几个通宵不能回家，如果换原装配件，来来回回要三个月，全厂人就这么干瞪眼等着。
原来，这是日本公司耍的一个小心机——他们卖给我们的是60年代欧美淘汰的旧生产线，技术早已过时，设备也严重老化，这样就能拖出中国人的生产。
日企专家宣称年产能达1万吨，但是经过实践后发现仅有几千吨。
前厂长廖增太回忆起那段日子说：由于不掌握核心技术，斥巨资从日本购买的设备一直修修补补，开开停停，整整10年无法正常达产。
但钱都花出去了，死马当活马医，国家从全国各地调集了7000名技术工人，在极其简陋的工作环境下，憋足了劲儿从早干到晚，周末也不休息。
但人海战术并没奏效，直到1993年，MDI产量只有可怜的8000吨。
与此同时，国际巨头也开始纷纷准备在国内建厂，试图在市场上剿灭万华。
1988年，时任烟台市长的俞正声察觉到市场变动，赶忙给万华提醒，“你们的MDI是个好产品，是冰箱的保温材料，以后家家户户都会有冰箱，需求很大，你们要把生产能力扩大。”
但万华因为设备和技术的原因，生产出来的MDI产品数量少、质量差、成本高，根本无法与进口产品竞争。
眼看着时不我待，俞正声连忙批下指示：“那你们干脆买一部‘新车’吧，到国外引进新技术。”
万华找到原来转让技术的日本公司，询问能否直接购买技术，得到的答复是：“只能考虑转让旧技术，而且就是旧的技术软件费都要17亿日元，产能最多提高到1.2万吨。”
17亿日元，以当年的汇率，折合成人民币大约9000万元。
万华拒绝了这个报价，之后又与掌握技术的欧美企业谈判，提出用市场换技术，最终均遭回绝。
当时世界最大的MDI生产商巴斯夫驻中国公司总经理直言不讳地说，“除非有一天我们日没西山了，否则绝不可能出卖技术。”
就在这时，一家跨国公司突然提出，要买技术可以，但打着对中国企业负责的名号，要万华先搞清楚中国MDI市场未来到底有多大潜力，这样才能保证我们生产的东西能卖出去。
这个消息，让厂里人又燃起了希望。
他们立即组织近80多人、花费巨资、耗时9个月，跑遍大江南北，费了九牛二虎之力，好不容易把一摞调研报告送到对方手中后。
结果对方却告知，已经在中国自行建厂了。
从这件事后，整个国家的产业人几乎全部被打掉自信心，所有人都坚信不疑——MDI这玩意我们肯定造不出来。
历史经验告诉我们，只要中国还有一个人在抵抗，结局就会改变。
他在文革结束后考上大学，1982年被分配到了万华，先后担任技术员、工程师、组长，1984年被提拔为MDI分厂的车间副主任。
看到当时厂里的窘境，经过慎重思考后，他在1993年向公司提出决定自主研发MDI技术。
厂里人多说他是年轻人血气方刚，做事冲动，总厂研究所也觉得这是天方夜谭。
对此丁建生不服气，别人觉得做不成的事，他就偏要试一试，他说：“如果想都不敢想，那你永远不会成功！”
他开始利用私下时间去学习MDI相关的知识，别人下班回家，他在厂里把日本那几台旧设备拆了装，装了拆，花了半年时间掌握了几十万个零部件的原理。
缺少研发团队，他就联系当地大学合作，采用“产学研”一体的模式，一年后，他拉起了一支10人的科研小组。
MDI设备的机械结构，很快就被他摸清楚了，但是在工艺流程和其中的化学反应，有一个问题把他难住了。
工艺流程和其中的化学反应需要建模，建模就需要强大的算力，丁建生想到的解决办法，是利用计算机来处理。
但普通的计算机有一个问题，那就是算力不够用，当时不仅万华也没有相应的大型计算机，全国都找不到——建不了模，研究就寸步难行。
直到有一天，他看到一篇报道，上面写到国家最新研发的银河系列巨型计算机每秒运行速度已经突破1亿次。
他转念一想——可不可以用银河计算机去解决MDI研发的算力问题呢？
他马上联系到了国防科大、中科院计算机所等多家单位，得到了后者的同意，在他们的支持下，MDI工艺流程计算机模拟、核心化学反应计算机数学模型迅速被开发出来。
1996年，万华搞出了国内首套制造工艺技术软件包，当年3月，他在工厂气温只有七八度，MDI设备运行困难的情况下，根据自己的判断，决定把变频开到最大，并将参数提高150%-200%。
由于国企改革，企业没有了“铁饭碗”的保障，万华连续亏损了3年，机关人员只能发60%的工资，一线员工发70%的工资，
最艰难的时候，办公大楼的暖气都停了，甚至还要找客户借钱发工资。
更雪上加霜的是，MDI技术的升级改造又陷入了瓶颈。
经过两年多技术筹备，独立设计的装置眼看即将投入生产，但却反复陷入管道堵塞、停产的困境。
每停产一次，企业就要损失500万元。试试停停10次，5000万就打了水漂。
一位员工冲上来一把揪着站在设备旁边的技术改造项目经理的衣领，指着一堆堆废料吼道：“你知道每次花多少钱吗？到底行不行？”
迷茫、沮丧，万华就在这种看不到希望的氛围中硬着头皮艰难前行。
最终坚持到第11次试验，终于取得了成功——MDI单套设备由由1.5万吨，到2万吨、3万吨，直至2002年底扩展到10万吨。
这项技术突破，不仅让万华活下来了，所有中国人都舒了一口气——这个制约了我们30年的技术，终于不必再被卡脖子了。
就在大家长舒一口气时，千里之外的国际化工巨头们正在酝酿一场阳谋。
中国自研出了MDI技术，意味着他们将失去予取予求的摇钱树，也预示着拥有十几亿人口的市场将拱手相让，为了维持自己产业链最顶端的地位，必须尽快想出对策。
倾销的意思，就是先以极低的价格向一国销售其产品，好让同类产业没有生存空间，以便完全夺取市场。
这就好比这几年的补贴大战，先用资本把小玩家耗死，等竞争者退出了，再垄断涨价。
用这一招，巨头们几乎把许多刚刚冒头的挑战者都扼杀在摇篮里，屡试不爽。
光是上半年，巴斯夫、亨斯迈、陶氏这些公司就向国内倾销了多达10万吨的MDI，平均每吨产品要比正常售价便宜700美元，同时开始在上海投资建厂。
效果自然也立竿见影，中国的厂家纷纷转向这些又好又便宜的MDI产品，万华的销售部们开始屡屡吃闭门羹。
再这么下去，不仅万华又到了生死存亡的时刻，国产MDI刚燃起的火苗，就要这么被扑灭了。
该怎么办？是自己跟着降价，还是回过头去求助国家，还是直接起诉对方？
2002年8月，万华向国家经贸委提出申反倾销申请，成为我国入世后化工行业第一起反倾销案，“必须用西方人的游戏规则打败西方人！”
这场官司震慑外资的同时，也为万华赢得了喘息的时间。
利用反倾销申请后的相关调查的档口，万华加紧扩大产能，建成了宁波16万吨/年MDI项目。
2003年底，做好了准备的万华主动撤诉，决意与国际巨头正面交锋。
巴斯夫、拜耳等对手一看倾销策略失效，也立刻改变策略，纷纷到中国国内建厂，产能同时迅速提高。
这时，丁建生意识到，价格战若真打起来，万华还是很可能处于劣势——面对全球化经营、中国市场只占全球的10%不到的欧美寡头，万华年获利不足5000万元，净资产只有6.5亿元，根本不堪一击。
一位业内同行如此形容：“万华与跨国公司竞争，就像在五星级酒店旁边搭个棚子炸油条。”
2007年，从美国华尔街传来了一个噩耗，一场全球性的金融风暴次贷危机爆发了。
这场经济危机，给全球制造业带来了致命性的打击，却给万华带来了一个机会。
当时全球第八大聚氨酯企业匈牙利的博苏化学公司（BorsodChem）资金链断裂，面临破产危险。
这家成立于1949年的老牌化工企业，是中东欧最大的MDI和TDI（甲苯二异氰酸酯）制造商，业务范围包括欧洲、中东及非洲地区。
对万华来说，假如能够收购它，是进入欧洲千载难逢的好机遇。
2009年9月的一天，经过十多小时的漫长飞行，丁建生一行兴冲冲地赶到匈牙利，与博苏化学的大股东代表面谈并购事宜。
在他们陈述时，对方还一直在玩笔，对讲的内容漫不经心。
后来才知道，原来这次并购最大的阻力来自博苏化学第二大股东Permira——一家英国老牌并购基金。两年前，Permira刚以16亿欧元的价格坐稳博苏化学董事会的位置，屁股还没焐热，怎会拱手相让。
团队一番研究后，当晚，丁建生拨通了中行、交行、工行等国内几家银行老总的电话……
随后的几天里，在国内金融机构的支持下，万华吃进了博苏化学2/3的夹层债（mezzanine debt），获得了对博苏化学重组方案的否决权。
丁建生回国的飞机刚一落地，对方的电话就追了过来，要求万华重返谈判桌，“有事好商量！”
虽然重开谈判，但双方仍缺乏信任。匈牙利多名政府官员质问中国使馆的商务参赞：“你们中国人想干什么？”当地媒体也大肆渲染，称万华要偷取技术。
谈判拉锯战持续了9个月后，实力的天平开始倾向万华。
博苏化学的大股东承担不起继续拖延下去公司破产的风险，匈牙利政府也认识到万华作为投资商，对匈牙利的经济复苏和增加就业或许会有很大帮助。
终于，在2011年1月，万华以近13亿欧元收购了博苏化学36%的股权；一年后股权比例提高到96%，成为该公司实际控制人。
这也成为当时除吉利收购沃尔沃外，中国企业在欧洲最大的一笔投资。
就这样，来自渤海湾一角的万华，成功杀进竞争对手的老巢，MDI产能也立刻跑进全球前三。
相当于山东这家“皮革厂”，占领了西方化工的“耶路撒冷”。
这场收购大战，被《国际金融评论》评为2010年度欧洲、中东、非洲地区最佳重组交易奖。
英国《金融时报》评论说：“中国人从来都是非常温和，没有想到万华这帮家伙，完全是西方的打法，非常强悍！”
而通过征服欧洲，也让万华明白了——中国企业出海，不是孤军奋战。我们有国家队可以做后援，要懂得借力打力。
收购博苏化学后，万华化学连续6年销售收入增长超过50%，一跃成为全球最具竞争力的MDI制造商，欧洲最大的TDI供应商。
万华化学也与巴斯夫、拜耳、亨斯迈等聚氨酯工业领域的化工巨头一起，开始平起平坐，共享市场蛋糕。
在MDI领域站稳脚感后，万华又开始以聚氨酯为核心，向上下游扩张。
比如生产聚氨酯有两大原料，一个是MDI，另一个是聚醚。
2007年，万华收购了广东一家聚醚工厂，补齐了原料的缺角。
可生产聚醚需要环氧丙烷、生产环氧丙烷又需要丙烯作原料，于是万华又重金购入了75万吨丙烯裂解装置。
等到整个产业规模扩大后，万华出现了一个巨大的生产瓶颈——MDI副产品盐酸无从消化。
为此，万华新建100万吨乙烯产能，用乙烯与盐酸做成市场畅销的PVC产品……逐渐的，万华构建起石化业务，既确保了聚氨酯板块的生产原料，又解决了副产品消化，形成了完整的产业闭环，同时为精细化学品拓展奠定了基础。
2019年，万华的石化业务已收入达到201.02亿，占总收入的近三分之一。
之后，万华又打入下游冰箱市场——聚氨酯发泡后可作为保温材料填充在冰箱四周。后来又进军冷藏集装箱市场，靠着稳扎稳打，都已坐稳一席之地。
衣——氨纶，食——冰箱、冷库，住——建筑保温材料，行——汽车，与日常生活息息相关的领域都有万华的身影。
在一个原先中国完全不占优势的行业做到后者居上，万华的内力到底从哪儿来的？
对这家企业来说，人才是创新的不竭动力，离开人才，一切创新活动都无从谈起。
比如在1999年，万华曾出台过一个《技术创新奖励办法》。
这个条案在当时引起了轩然大波——因为它规定技术创新的新产品，自盈利之日起连续五年净利润的15%奖励给个人；技术改造当年所产生盈利的20~30%奖励给个人。
正巧，就在规则出台的半年之后，一套装置通过技改，为公司增创了1200万元的利润。
按奖励办法，要发放92万元总奖金——当时职工平均月工资不到500元，可想而知当时厂里人的心情。
但是，国企拿这么多钱奖给相关的个人，不仅从外部看来闻所未闻，他们自己心里也忐忑不安，生怕捅出什么篓子。
经过一个月的讨论，管理层最终达成一致意见：如果不奖励，《奖励办法》就是一张废纸，研发人员的积极性也调动不起来。所以一定要奖，但高管一分钱不拿，全部奖给一线的10位研发人员。
拿到最多的是一位姓孙的老工程师，拿了21万元回家。
他老婆吓坏了，两口子干了30多年也没挣这么多。老婆不安地给单位打电话。
“今后家务活我全包了，老孙只管上班好好工作就行！”
还有一次，万华招聘到第一个博士，他姓杨，年薪8万。当时总经理丁建生年薪只有1.44万，副总经理廖增太年薪1.2万，工人工资一年才5000多。
4个月后，博士说要辞职，因为工人在背后指指点点，叫他“杨八万”。
廖增太说：“杨博士你不要走，今年公司技术进步很快，效益很好，明年1月会给全体员工工资翻番，到时他们就不说了。”
当时在万华，很多人的收入和待遇都要要远超过领导层——有的人工资能达到丁建生的5倍，还提供150平米海景房。
依靠着口碑，优秀的人才一波接一波慕名而来，连原先不那么积极的员工也变得能干起来。
2006年，万华还开始实行员工激励改革，把公司的股票分给骨干员工。
当然，员工股并非“实股”，而是类似华为一样的“限售股”，员工享有的是分红权。
之所以这么规定，是担心如果完全落实给个人，股权一卖，就很难再有激励作用，而且也无法通过股权的动态调整，激励后来者。
靠着这种灵活的股权机制，让一批又一批为企业做出贡献的员工得到应得的奖励。
当然，万华的管理也不只有奖，也有惩。
在政企分离早期，万华曾对薪酬制度做出了一次调整——全员先下岗，再竞聘上岗，强行淘汰15%的人员。
此举在当时的目的是要彻底打破大锅饭，建立按能力和贡献衡量工资和奖金分配的激励机制。
那是在2007，任正非发起过一次全员下岗再就业——所有工时满8年的员工办理离职手续，然后再竞争上岗，同时，取消工号制度，重新排序。
有人说万华是化工届的华为，客观来说，万华的很多动作走在华为前面，堪称是华为的师兄。
那么，有了合理科学的人才管理机制之后，技术创新就能变得更容易了吗？
这也是很多人好奇万华的地方——因为光是在2020年，这家公司新增申请专利273项，累计专利数量已达到1877项。
其实众所周知，在研发领域，创新的失败概率是很高的，但万华的坚持的原则是“鼓励创新，宽容失败”。
失败时管理层主动承担责任，科研人员从失败中吸取教训，继续向前。
比如ADI（肪/环族异氰酸酯）是制备高端聚氨酯的核心材料，被誉为“聚氨酯产业皇冠上的明珠”，广泛应用于飞机、高铁、高端装备等涂层。70多年来，全球能生产的，只有区区4家企业。
1999年，刚刚突破了MDI技术的万华，便抽调技术骨干、组建团队，着手技术研发。可他们在实验室钻研了好几年，连产品的影子都没看到，实在无法继续，只好解散。
后来，万华开会讨论，一致认为，不能就这么认输！万华可以允许创新失败，但决不允许不创新。
于是，组建了第二支队伍，经过4年研发，刚出成果，课题组长却被德国公司开高薪将其挖走。第二次尝试，又以失败告终。
很快，万华又组建了第三支研发团队，有人说：“就是把牙崩坏了，也要啃下HDI这块硬骨头！”
前后经历了16年，终于突破了这一“卡脖子”的化工技术。2015年，6万吨装置终于实现稳产。万华成为全球第5个ADI供应商，产能规模排名第二。
在研发尼龙12的过程中，有四个主要技术环节，万华组建了一支由十多人组成的研发团队，单单一个环节就耗费了5年时间。
等到中试装置建成后，前后熬了6年才实现产业化，后来设备又调试了两年才正式投产。
经过13年的持续研发，万华终于成为全球第二家拥有尼龙12全产业链的公司，也为企业开辟出一片新市场。
所以总结万华做的这些，其实就是在鼓励大家——努力试错，错了不要紧，错了公司兜底。只要做对了，在全球抢下来肉，大家分着吃。
中国有全球最聪明人，更可怕的是，还有全球最勤奋、最拼命的人。
并且中国人还有一个脾气，那就是我要做一件事，如果你愿意跟我一起，大家有钱一起赚。
比如一带一路——自倡议启动以来，巴基斯坦、新加坡、老挝、印度尼西亚、马来西亚、俄罗斯等国家获得了大量投资。
普特拉姆煤电站，南累克水电站，凯乐塔水利枢纽工程…..这些当地最大的基建项目，都是中国公司来之后才建起来的。
但是如果，你不帮我，还要坐地起价、耍流氓，事我还要继续做，为了站稳脚步，你的蛋糕我也要夺过来。
比如盾构机，30年前我们还是一片空白，连外国专家来检测都把我们隔离在警戒线之外，如今逆袭全球第一；
比如高铁，曾经整整落后西方世界100年的时间，德国曾禁售我们多种装备，如今领跑全世界；
比如北斗卫星，其中关键零部件在交付日期被国外故意放鸽子，3年后北斗三号核心部件国产化率达到了100%；
再比如这次的MDI，一个曾经濒临倒闭的合成革厂，被瞒着用高价买下老化设备、逼迫着签下不平等合约、被倾销差点死于胎中，但最终靠着中国人这股不服输、死磕到底的劲头，在看似被欧美占据的地盘上，硬生生“杀”出了一条通天大道，成为了业内占据垄断地位的霸主。
如今在万华烟台总部的一个小小的动作，都会引起全球整个MDI行业的价格震动。
中国可以输，但不能屈服。
“认命”两个字，在中国人的语境里，是不存在的。
所以“惹怒”中国人的下场，就是封锁得越严密，突破得越彻底，越压迫，越勇猛，越排挤，越反抗。
而未来还这样的故事还会越来越多，毕竟百年巨变之后，今天的中国，不仅有志气，还有底气。
参考资料：
《万华董事长揭秘：中国利润最高基础化工产业链是怎样形成的？》，发布于经济观察网
《40年冲锋干翻国际巨头，一年净赚上百亿，A股化工之王在封锁中登顶》，发布于华商韬略。
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