华为说：活着是最大的胜利，胜利是最大的盈利

作者：杨杜

本文转载自：正和岛商业洞察（ID:zhenghedaoshangye）

来源：高绩效HR

做企业，首先要弄清楚企业的基本问题。管理学中有个著名的德鲁克“事业三问”：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业应该是什么？但是，如果我们要讨论如何锻造打胜仗的组织，就要换个视角提出杨杜“组织三问”：企业追求什么？企业依靠什么？企业该做什么？

相信每位企业家心中都有自己的回答。本文以华为为例，看看华为公司领导层特别是任正非的回答。

结论说在前面。企业追求什么？华为的回答是：我们追求活着、胜利—活下去是企业的硬道理！让打胜仗的思想成为一种信仰！企业依靠什么？华为的回答是：我们依靠文化、组织—资源是会枯竭的，唯有文化生生不息！胜则举杯相庆，败则拼死相救！华为最宝贵的是无生命的管理体系！企业该做什么？华为的回答是：我们该做的是以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗！方向大致正确，保持组织活力！本文认为，这三个回答正是华为成为善打胜仗组织的三大理由。

作者：杨杜

来源：高绩效HR

活着，胜利华为对企业追求的定位

作为经济组织，企业一般会把利润目标作为重要追求。但企业的追求其实是多元化的，把何种追求排在前面，以及如何处理各种追求的关系，反映了企业的核心价值观和管理机制的构建能力。

1. 六种企业追求

我们认为，基本的企业追求至少有六种，分别对应着六种思维模式。

1）盈利追求，对应的是商人思维。经商就要赚钱，投资就要增值，天经地义。做到极致就是，只要能赚钱，什么业务都可做；只要利润大，什么手段都可用。华为好像不是这种思维，它追求在一定利润率水平上成长的最大化，它几十年来坚持聚焦主业。

2）德才追求，对应的是圣人思维。不少企业家推崇德才目标，企业依靠人，企业为了人。用人讲究德才兼备，以德为先；做事讲究先义后利，以义取利。圣人思维模式首先问：谁是圣人、君子，谁是小人、庸人？其原则是尊崇圣人，先德后才，宁交庸人，不近小人。义气之士则不在乎死活：士为知己者死！华为好像也不是如此，在以事为本还是以人为本的问题上，华为选择的是以事为本。华为反对那些不会做事只会处世的人，它认为以人为本的理念用在企业中，会导致过于重视德才、资历、情感和态度，而以事为本，会引导企业关注业绩、潜力、贡献和行为，有利于提升企业的战斗力。它提倡的不是笼统的以人为本，而是以奋斗者为本。

3）创新追求，对应的是科研思维。美国打压中国企业，于是社会舆论就开始爆炒科研创新，列“卡脖子”名单。早干什么去了？倒是几十年来坚持投入科研经费不少于营收10%的华为没有赶潮流，华为还劝那些大专院校不必着急帮华为搞研发，它们做好自己的基础研究和基础教育就好。盲目的、激情的、什么都想自己干的、无价值的创新会“不死找死”！不少企业中存在的过早、过快、过度、过虚和封闭的创新行为，都是纯科研思维所致。这种行为满足了研发人员的科研激情，但不能为客户创造价值，也不能赢得市场竞争的胜利。正如任正非所说，“所有技术口的员工，都要反思技术与产品的方针是否正确，而不是盲目创新。所有管理口的干部，都要知道组织建设要对准目标，而不是对准功能”，要对准城墙口，而不是对准职能口。

4）程序追求，对应的是官僚思维。科学管理当然要有流程、有程序，但是，在某些力求管理体系“完善”的企业，对程序的追求到了本末倒置的程度。任正非曾经批评某些部门：前线战士把山头都攻下来了，你却说他姿势不对。只管程序、不管战果的官僚主义要不得。二三线的支援部队，不能成为一线战士冲锋的障碍！支援部队要为前线提供足够的炮火，要为火车头加满油。

5）胜利追求，对应的是将军思维。军人的天职是胜利，不是英勇牺牲！企业如果向军队学习的话，就要学胜利精神！就要学战斗力建设！任正非曾表示：“公司已进入了战时状态……不管身处何处，我们都要看着太平洋的海啸，盯着大西洋的风暴，理解上甘岭的艰难，突破‘土围子’的壁垒，跟着奔腾的万里长江水，一同去远方、去战场、去获得胜利。”

6）生存追求，对应的是底线思维。企业固然可以追求做强、做大、做优等目标，但从优秀企业成长与变革的基本规律来看，做久才是正理。生存问题才是企业的底层问题。因此，华为提出，活下去是华为的最低纲领，也是华为的最高纲领！企业要保持战时状态，组织千军万马上战场。“上战场，枪一响，不死的就是将军，死的就是英雄”，这是对军人的要求。军人的最低精神是不能临阵脱逃，最高精神是胜利精神！多做活英雄，少做死英雄。活着是硬道理，胜利比牺牲更重要！

2. 活着和胜利是华为的核心追求

实际上，上述六种目标追求在企业中是有排序的，而不是排他的。

华为的原则是：以生存为底线，以胜利为信仰，以盈利为指标，以奋斗（德才）选干部，以创新谋未来，以程序建组织。其中，追求胜利是华为最本质的组织精神之一，胜利上接生存，下接盈利，并指导德才、创新和程序。而且，高层越强调生存，基层越追求胜利，形成组织的“张力结构”，华为把胜利追求和生存追求“灰度”地结合起来了。

华为追求胜利的组织模式，具有以下几个特征：追求胜利重成长，而不是利润第一；追求胜利重成事，而不是做人第一；追求胜利重价值，而不是创新第一；追求胜利重结果，而不是程序第一；追求胜利重活着，而不是牺牲第一。

华为在经营上的价值排序是生存、胜利和盈利，在管理上则是德才、创新、程序三者并重。华为的口号是：活下去是企业的硬道理！让打胜仗的思想成为一种信仰！华为正是因为很早就建立了“以客户为中心，以奋斗者为本，以生存为底线”的组织管理体系、研发管理体系和价值管理体系，才能扛得住美国霸凌主义的打压和封锁，为客户而活，因奋斗而活，为胜利而战。

3. 华为的“绩德才模型”

华为选拔干部用的是“绩德才模型”，把胜利的绩效结果排在德才之前，而不是一般公司强调的“德才模型”。任正非在2011年5月31日的EMT办公例会上的讲话中说：“我们还是要强调干部选拔的原则和机制，人力资源委员会怎么选干部？年轻干部怎么上来？你能扛着炸药包打下两个山头你就当连长，没有什么服气不服气，华为不讲论资排辈。……机关里凡是没有基层实践经验的人，不能走行政主干道路，不能提升为行政主管，他只能做职员，老老实实地敲键盘、打算盘，工资低低地拿着。将军必须从实践中产生，必须从成功的实践中产生，必须从项目管理中产生，我们只要贯彻这个原则，就没有什么不可能无敌于天下的。”

既授权又约束，则是华为处理胜利和程序的原则。任正非曾经讲过电视剧《亮剑》里的故事，团长李云龙以“将在外，军令有所不受”为由不听上级指挥，按照自己定的突围路线作战，他认为打胜仗比听指挥重要，听指挥也是为了打胜仗。任正非评论说：“李云龙老犯错误，总是被降级。一是我们上级组织还没有高水平的管理，无法指导和适应有作为的下级。二是我们的基层干部没有适应科学的军事教程和按程序作战。华为的做法是，把炮火指挥权交给听得见炮声的人，同时要让其承担成本和费用，不能瞎开炮、瞎打。这样就不会像李云龙一样犯这么多错误，而会产生无数的、真正的李云龙式的英雄，甚至将军。”他强调的是为了胜利，既要授权又要约束的干部管理机制。

更为重要的是，华为要的是“摆脱对个人依赖的”胜利。华为追求的胜利，不是个人的、一时的胜利，而是组织的、持续的胜利。任正非说：“要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，企业要摆脱对个人的依赖。”这里的客户，不是指某个客户个人，而是指客户组织。这里的管理体系，是不依赖某个领导和员工的从客户到客户的“端到端”的流程组织。以领导为中心要变为以客户为中心，因为以领导为中心的组织只有执行力，以客户为中心的组织则有战斗力。以部门为中心要变为以流程为中心，因为只有始于客户需求，终于客户满意的流程，才能真正导向胜利。

4. 向美国学习胜利思维

搞经济，发展是硬道理；做企业，活着是硬道理！中国企业几十年风雨兼程，砥砺前行，奋斗者九九六、零零七，管理者白加黑、五加二，靠吃苦受累，靠流血流汗，追回了过去落后于国外企业的不少时间。在这个过程中，正如“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”所描述的景象那样，很多企业历尽艰辛活下来了，有的还活得不错，成了中国企业的样板，但也有些企业经过一段辉煌之后没落倒闭，成为教科书上的失败案例。

这和领导对企业追求的基本假设很有关系。企业对目标追求的选择，就是对发展道路的假设。任正非强调，没有正确的假设，就没有正确的方向；没有正确的方向，就没有正确的思想；没有正确的思想，就没有正确的理论；没有正确的理论，就不会有正确的战略。华为把活着和胜利作为自己的基本假设。

比如，对美国挑起的贸易战应该如何假设呢？在中美贸易战开始时，我们一直以“这不但损害中国利益，也损害美国利益”来规劝美国，但基本没有效果，美国反而变本加厉。我们要的是互利，美国要的是胜利！

后来美国宁肯“自损八百，也要杀敌一千”地一棒一棒打来，更清楚地表明了他们的意图。美国要的是对中国的战略势能。在美国人眼里，中国绝不能也不可能获得与美国平等的地位。美国要的是我说你听，我要你办。我们要向美国学习这种军人的胜利思维，而不仅仅是商人的盈利思维。

基本假设问题，在国家之间是胜败问题，放到企业层面则是死活问题。其实，华为也经历了一个认识的过程。任正非说：“华为想点燃5G这个‘灯塔’，但刚刚擦燃‘火柴’，美国就一个‘大棒’打下来，把我们打昏了。刚开始我们还以为是合规系统出了什么问题，开始反思，开始自查自纠，结果第二棒、第三棒、第四棒打下来，我们才知道这并不是‘小羊在河上游喝了什么水’，而是要打死我们。求生的欲望使我们振奋起来，寻找自救的道路。全体员工表明了，宁可向前一步死，决不后退半步生。”任正非接着说：“无论怎样，我们永远不会忌恨美国，那只是一部分政治家的冲动，不代表美国的企业、美国的学校、美国的社会。我们仍然要坚持自强、开放的道路不变。你要真正强大起来，就要向一切人学习，包括自己的敌人。”其实，让打胜仗的思想成为一种信仰，就是华为从美国军人那里学来的。

信仰使人坚定！有信仰就会毫不怀疑，就会坚定不移。让打胜仗的思想成为一种信仰的组织，不会用息事宁人的方式—没错也要“割地赔款”，无罪也要“认罪认罚”的方式—苟且地活下去，当然也不会轻易地献出自己的生命，不会“视死如归”地就义，也不会“宁死不屈”地牺牲。

把胜利当作一种信仰，就是想尽一切办法争取胜利！把胜利当作一种信仰，就是永不认输，更不会跪拜他人。抗美援朝的中国军人如此，不服霸凌的华为人也如此。华为贴出的那张图片—在二战中被打得像筛子一样、浑身弹痕累累的伊尔-2攻击机，它仍然在天上，螺旋桨还在飞转—充分展现了华为活下去、打胜仗的精神。

不同的问题定位，会产生不同的对策。华为以高一层次的死活问题定位，求生的欲望才使它产生必胜的信心和制胜的对策。如果以低一层次的盈亏问题定位，赚钱的欲望可能使它失去生存的基础。

活着是最大的胜利，胜利是最大的盈利！

文化，组织

华为对组织力的锻造

企业打胜仗靠什么？有的企业说靠人才，靠技术，靠资金。华为的回答是：我们靠文化，靠组织。华为掷地有声的三句话是：资源是会枯竭的，唯有文化生生不息！胜则举杯相庆，败则拼死相救！华为最宝贵的是无生命的管理体系！

1. 有基本法的华为

华为打胜仗靠的是企业文化。毛泽东说：没有文化的军队是愚蠢的军队，而愚蠢的军队是不能战胜敌人的。华为非常推崇毛泽东为抗大制定的教育方针，即“坚定正确的政治方向，艰苦朴素的工作作风，灵活机动的战略战术”。因而在创建早期，它就及时地制定了《华为基本法》这一经典文件，这使华为在从当时的几千人发展到后来近20万人的过程中，始终保持着良好的队形、超强的战斗力。请大家注意，华为的文化可不是喊几句口号，定个使命、愿景、价值观了事，而是在此基础上制定了与企业战略、业务密切相关的各种基本政策，包括基本经营政策、基本组织政策、基本人力资源政策、基本控制政策和接班人政策，以及后来的干部守则、员工守则等，从而使华为成为一支“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗、自我批判”的队伍，成为一家有着“三分天下，必有华为一席”之地位的世界500强企业。

2. 有组织力的华为

新中国成立，中国人民站起来了；改革开放，中国人民富起来了；民族复兴，中国人民强起来了！其中的共同原因是：中国人民组织起来了！

华为打胜仗靠的是什么？靠的是组织。华为的组织建设，要摆脱“三个依赖”：摆脱对人才的依赖，摆脱对技术的依赖，摆脱对资金的依赖。对于很多企业求之不得的人才、技术和资金，华为竟然要摆脱！华为认为，自己的员工都是跨国企业、大国企不要的三四流人才；自己的技术不是先进技术，只是客户需要的技术；自己很穷，不像上市公司一样有花不完的钱。华为只能靠组织，靠奋斗，靠一桶糨糊和激励打胜仗。

任正非曾经这样描述华为早期的三支队伍：“为了能生存下来，我们的研究与试验队伍没日没夜地拼命干，拼命地追赶世界潮流，他们有名的垫子文化，将万古流芳；我们的生产队伍，努力与国际接轨，不惜调换一些功臣，也决不迟疑地坚持进步；机关服务队伍，一听枪声，一见火光，就全力以赴支援前方，并不需要长官指令。”

我和企业家交谈时，经常会问：您的干部是组织人吗？您的企业有组织性吗？您是如何建设和管理组织的呢？有人才的企业不一定有战斗力，有组织人的企业才有战斗力！

组织不是个人，不是一群人，甚至不是团队，组织就是组织。一群人和一个团队往往是以自然人为中心，而组织则是以组织人为中心。组织中的人是以目标、岗位、职责、流程等联系起来的，而不是以亲属、同学、同乡、战友等关系联系起来的。组织包括组织文化、组织架构、组织纪律、组织行为和组织变革等，是一个由诸多要素根据一定的目标、按照一定的方式相互联系起来的系统。

3. 向军队学习的华为

要讲打胜仗，军队一般比企业更有战斗力！军队讲胜利、讲纪律。企业要想胜利，而不仅仅是赚钱的话，就要向军队学习！华为流传着不少向军队学习的理念、口号、行为以及组织方式：上甘岭、上校连长、班长的战争、呼唤炮火、鼓励冲锋，等等。

在华为传唱的，有三大军校的校歌。

一是《抗大校歌》：黄河之滨，集合着一群中华民族优秀的子孙。人类解放，救国的责任，全靠我们自己来担承。同学们，努力学习，团结、紧张、严肃、活泼，我们的作风；同学们，积极工作，艰苦奋斗，英勇牺牲，我们的传统。像黄河之水，汹涌澎湃，把日寇驱逐于国土之东，向着新社会前进，前进，我们是抗日者的先锋！

二是《黄埔军校校歌》：怒潮澎湃，党旗飞舞，这是革命的黄埔。主义须贯彻，纪律莫放松，预备做奋斗的先锋。打条血路，引导被压迫民众，携着手，向前行，路不远，莫要惊，亲爱精诚，继续永守。发扬吾校精神！发扬吾校精神！

三是《西点军校校歌》：亲爱母校，永驻心头，校训铭记，岁月悠悠。职责毋忘，荣耀闪光，西点西点，戍吾家乡。日夜教诲，尔之赤子，珍惜荣誉，为之战之。吾等毕业，卫戍海空，西点西点，报国尽忠。离校之日，事业之始, 祝愿母校，鸿运高照。多多益善，莘莘学子, 为您而生，为您而死。

除此之外，华为还有很多改编的歌曲，唱出了华为人的奋斗精神和胜利气势。

4. 两个“一孔”的华为

华为打胜仗的力量来自公司抵御诱惑，聚焦主航道—力出一孔！多年前，任正非在总结华为经验时说：“我们这些平凡的15万人，25年来聚焦在一个目标上持续奋斗，从没有动摇过，就如同从一个孔喷出来的水，从而有了今天这么大的成就。这就是力出一孔的威力。我们聚焦战略，就是要提高在某一方面的世界竞争力，从而证明不需要什么背景，也可以进入世界强手之列。”

华为打胜仗的力量来自干部没有退路，聚焦公司利益—利出一孔！“我们坚持利出一孔的原则。EMT（自律）宣言，就是表明我们从最高层到所有的骨干层的全部收入只能来自华为的分红及报酬，不允许有其他额外的收入。从组织上、制度上，堵住了从最高层到执行层为个人谋私利，通过关联交易的孔，掏空集体利益的行为。20多年来我们基本是利出一孔的，形成了15万员工的团结奋斗。”正所谓，“没有退路就是胜利之路”。很多没有战斗力的企业，就是因为没有华为这种干部没有退路、只能向前冲的机制。

5. 屡败屡战的华为

大家知道，做企业很难！这就需要企业必须具有战斗精神。华为很早以前就有两个口号：一个是“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，另一个是“屡战屡败，屡败屡战”。前一个代表的是集体奋斗精神，后一个代表的是决不服输精神。

华为的考核机制以团队为主。正职考核不合格，副职是不能升为正职的；员工因为团队业绩不好要调到别的团队去，也要降一级。这种“胜败连坐”的团队机制，形成了“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的氛围。华为有一种“吃文化”，华为搬到哪里，哪里的餐馆生意就好，而且，在这种吃文化中，谁官大谁买单。在轻松愉快的环境里，领导了解了下属的真实情况，下属也能学到很多东西，对团队建设大有益处，此外，大家都单身在外，还解了部分乡愁。很多部门都会从奖金包里拿出一些用于办部门活动—主要是用于聚餐，项目干好了，当然要喝几杯庆祝一下！

华为历史上经历过屡次鲜为人知的挫折和危机事件，项目失败更是日常茶饭事，华为的胜利精神也正是在这种“屡败屡战”“不屈不挠”的过程中磨炼、成熟起来的。近两年来，尽管直面前所未有的美国霸权打压，久经沙场的华为依然能够表现出“团结、紧张、严肃、活泼”的氛围，继续沉静地干好自己的本职工作。任正非轻松坦然，有时甚至还很高兴—他高兴美国大人物向全世界宣传了华为的产品和技术，他高兴外部压力促使华为的堡垒更加坚固，不过，他担心华为强大之后会像在一片赞歌声中启航的泰坦尼克号一样。

其实，华为受美国打压不是现在才有的事，早年如雷贯耳的美国思科公司就曾状告弱小的华为，把华为的网络产品挡在了美国市场之外。现在不是美国的公司，而是强大的美国冲在前面，要把华为的5G产品挡在全球市场之外，压力何其之大！但在2019年和2020年，尽管华为的消费者BG和运营商BG的网络设备出货受到一定影响，但华为的销售收入增长依然取得了不错的成绩。华为人高呼：“胜利！胜利！胜利！”把拳头举得更高、更坚定。

一个企业是不可能一直打胜仗的！所以要有“屡败屡战”的士气。但是，士气是在不断打胜仗的过程中形成的。正如华为消费者BG软件部总裁王成录所言：“这个队伍如何带？其实非常简单，就是带着大家不断打胜仗。这个队伍一旦打了胜仗，它的士气自然就有了。”2020年的最后一天，华为对外公开了11月4日任正非在企业业务及云业务汇报会上的讲话。任正非说：“内部统一组织，是靠打胜仗来牵引的，在打胜仗中不断来组合队列。从小交换机开始，从传输开始，从2G无线网开始，从简单的路由器开始……无不是用胜利来牵引的。为什么四野的队伍这么彪悍？是因为他们跟着林彪一直打胜仗。从东北打到海南岛，从海南岛又打到朝鲜……他们信任林彪，全部统一在林彪的意志中。林彪并没有做多少思想工作和说教，胜利是最好的教员，靠胜利言传身教。”

在胜利中鼓舞士气，从胜利中获取利益，从胜利中赢得胜利。

6. 持续组织变革的华为

建组织不是为了练队列、走正步，而是为了上战场，打胜仗。华为设立组织的方针就是五个“有利于”：有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现；有利于简化流程，快速响应客户需求和市场的变化；有利于提高协作效率，降低管理成本；有利于信息交流，促进创新和优秀人才脱颖而出；有利于培养未来的领袖人才，使公司实现可持续成长。

从组织结构上讲，华为从小到大，经历了从直线职能型到跨国职能型，再到全球公司的变革，组织经历了由部门制到流程化，再到项目制等变化，其基本特征是聚焦主业、中央集权、集体作战、灵活机动、重视一线。从下图中可以看出华为和海尔、联想组织变革道路的不同。

华为说：活着是最大的胜利，胜利是最大的盈利

华为及海尔、联想的组织变革

近几年，华为的市场组织变革进一步推进，通过试点，逐步实现在中央集权的基础上，“机关手放开，一线放开手；机关管好钱，一线用好权”“钱要体现公司意志，权要听得见炮声”的运作优化目标。“将过去的中央集权制改为对一线授权，合同在代表处审结，部分作战决策下放到代表处，数据在代表处审结……，让听得见炮声的人来决策。授权决策的数据可以不再上传，保留在当地，对各级数据透明，地区部、各BG中间组织不再加工，在当地接受审计。将来要在三五年内实现各国代表处‘村自为战、人自为战’的灵活机动的战略战术的管理变革。没有中央总部，也能灵活地作战，这是我们改革的目的。改革也会大大减少机关的负担，减少控制节点，减少编制，让一些机关干部有机会下连，争当将军去。”

华为还创造了“合成营”这种作战模式、商业模式转换的组织载体，组建了“突击队”这种造就有综合能力的领袖的组织形态，通过不断提供机会来促进人才发展。任正非在2009年《人力资源体系要导向冲锋，不能教条和僵化》的讲话中说：“我给你个机会，你打下了50万的仗，我再给你500万的仗的机会，又打下来了，好，给你另外一个实践的机会，希望你从实践方面学习一些。”他在2012年10月30日EMT办公例会上的讲话中又说：“证明是不是好种子，要看实践，实践好了再给他机会，循环做大项目，将来承担更大的重任，10年下来就是将军了。”这就是华为实行的“成长选拔制”和“轮岗制”。

华为能打胜仗，与其始终保持的高昂士气有很大关系！而这种士气，除了不断打胜仗，还有一些具有华为特色的组织活力机制在起作用，比如“四自机制”：自我批判制、自愿降级制、自动降薪制和自由雇佣制。2020年有几百位高级干部自愿降级，充分说明了华为这支队伍“能上能下”的活力。

客户，奋斗

华为取胜的战略战术

为了打胜仗，企业该做什么？华为的回答是：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗！方向大致正确，保持组织活力！

1. 华为存在的唯一理由是为客户服务

多数企业认为，企业的价值观排序是客户第一、员工第二、股东第三。而华为却认为，华为存在的唯一理由是为客户服务。这个价值理念听上去比较极端，但也彻底断掉了员工利益、股东利益与客户利益冲突的可能。服务目标的唯一性，使得华为这支队伍的目标指向和资源聚焦极其清晰。

有两个故事可以说明华为是如何服务客户的。第一个故事说，运营商设备出了故障需要维护，如果是一个西装革履的小哥提着包来了，他一定是国际大牌公司爱立信的技术人员；如果是两三个人背着工具一起来了，他们应该是中兴通讯的客服人员；如果开来几辆车，下来一群人，他们一定是华为的员工。技术水平暂且放一边，客户看到这一幕就很放心：华为来这么多人，应该很重视，很有集体战斗力！华为的客户服务可是竭尽全力、不计成本的。

第二个故事说，运营商的总部领导到省公司来视察工作，整个接待和汇报过程非常顺利。领导善于发现人才，临走时说，这次工作接待和汇报中，那个高个子年轻人表现不错呀，要注意培养和提拔！省公司领导一愣，连声说：“是！是！”殊不知，那个年轻人竟然不是运营商的员工，而是华为的客户经理。为了更好地为客户服务，华为的客户经理基本是“长在”客户工作现场的，极端情况就是在客户公司上班，这不仅是为了卖华为的设备，而且是为了能站在客户的立场上向华为提要求、提问题。为客户做业务、做接待，以至于客户的领导误认为这是自己公司的员工，要提拔！我们把这叫作“负距离营销”模式。

很多公司调研员工满意度，华为非常反对这一点，员工对公司太满意和太忠诚，就证明公司给的太多了，华为认为公司的薪酬制度不能成为福利制度。公司的薪酬要使公司员工在退休之前必须依靠奋斗和努力才能得到。多出来的利润，应该给客户、供应商，或者捐出去。华为要的是客户满意，对员工要的是战斗力和艰苦奋斗精神。经常有人问华为为什么不上市。华为最担心的是员工年纪轻轻就成了富翁。“科技企业是靠人才推动的，公司过早上市，就会有一批人变成百万富翁、千万富翁，他们的工作激情就会减退，这对华为不是好事，对员工本人也不见得是好事。”队伍没有嗷嗷叫的饥饿感，怎么可能有战斗力？

“股东就是员工”的华为，极大地减少了股东利益和核心员工利益的矛盾，将员工的短期利益和中长期利益通过虚拟股权等方式有机结合起来，在打好每一场胜仗的同时，还可以让核心员工从理念、行为和利益上接受企业的长远战略，留住了一支能够长期艰苦奋斗的队伍。既然股东和核心员工是同一人，那就没得说，一心一意为客户好了！

华为对谁更好？我认为至少要从四个方面来看：一是对客户比对员工好—以客户为中心，不以员工为中心；二是对奋斗者比对投资者好—以奋斗者为本，不以投资者为尊；三是对一线市场员工比对二三线机关员工好—一线比机关高一到两个级别，回到机关要自愿降级；四是对贡献者比对股东好—不断拿出股东的分红，用于奖励有贡献的员工。华为的组织机制就是，给拉车的鼓足劲，给火车头加满油，决不让雷锋吃亏！

2. 华为的“三个一切”

按照吴春波教授的说法，华为有“三个一切”：一切为了客户，一切为了前线，一切为了胜利。这就是华为组织流程的三大特征。

一切为了客户。客户是管理流程的起点和终点，从端到端，中间环节要快速通过。始于客户需求，终于客户满意。部门之间没有轻重高低，一切以客户为中心。不能为客户服务的部门是多余的部门，不能为客户服务的流程是多余的流程，不能为客户服务的人是多余的人。

一切为了前线。挣钱的服务给钱的，花钱的服务挣钱的。中台服务前台，后台服务中台。二线服务一线，三线服务二线。一线攻下山头，二线清理战场，三线建立政权。让听得见炮声的人呼唤炮火，反官僚主义（瞎指挥），反完美主义，坚决去掉那些“山头都攻下来了，非说他姿势不好”的人。

一切为了胜利。没有结果，种果树就失去了意义。没有收成，耕地就失去了意义。效率优先于公平，效果优先于效率，业绩优先于德才，天职优先于情结！胜则举杯相庆，败则拼死相救。

估计那些追求中庸之道、梦想综合平衡、喜欢统筹兼顾思维的管理者，可能不太同意这“三个一切”的较极端的说法吧。

华为的“求助网络”就是落实“三个一切”打胜仗的重要措施之一。打仗需要快速响应，后方是重装旅，前方是陆战队、“铁三角”。求助网络使最贴近客户、最先觉察到变化和机会的、高度负责的基层主管和员工能够及时得到组织的支持，前线战士有调动后方资源和要求其他部门给予支援的权力，哪怕是公司的最高领导层，也是求之即来。华为“在公司的纵向等级结构中适当引入横向和逆向的网络运作方式，以激活整个组织，最大限度地利用和共享资源。我们既要确保纵向直线职能系统在制定和实施决策时政令畅通，又要对逆向和横向的求助系统作出及时灵活的响应”，共同为实现组织目标作出贡献。华为将“帮助”概念转换为“求助”概念，并认为求助是参与群体奋斗的最好形式。

3. 华为的“奋斗者”机制

30多年来，华为适应公司在不同发展阶段的需求，在用人观念和机制上经历了五次大的变革。

在创业期，华为提倡的是英雄主义、狼性文化和献身精神。然后又通过“集体大辞职”活动，来适应进入成长前期的华为。在成长前期，华为倡导的是管理者思维、狼狈机制，并花了两年多时间制定了著名的《华为基本法》。在第三阶段，华为为了适应公司规模的不断扩大和管理的复杂化，通过近300人的“外部大创业”等活动，形成了组织流程化、干部职业化和业务信息化的管理组织。在2007年9月，又实施了涉及7000多人的“老员工大让位”活动，破除论资排辈的习惯，为新员工和海外员工提供了极大的激励和巨大的机会，逐渐形成了全球化和持续奋斗的氛围，逐步建成向美军学习的重装旅、陆战队的全球作战模式。坚持持续变革的华为，又在2010年4月实施了“奋斗者大排队”的重大举措，对聚焦工作、持续艰苦奋斗的员工给予了承认和激励。

而在近两年，面临更大的来自国际市场、供应链和技术封锁等方面的压力，为了活下去的华为，不抱怨，不服输，团结19万人的员工队伍，加紧构建产业生态，通过启用“备胎”、调整业务、出售荣耀等措施，继续成长，持续变革。

华为的机制变革

在这个过程中，始终贯彻的就是组织活力的激发：去掉山大王，去掉胡司令，激活沉淀层，清除惰怠者，激励奋斗者，奖励贡献者。

职位能上能下，干部能进能出，收入能多能少。但这个过程是痛苦的！华为曾经流行过“烧不死的鸟是凤凰”的口号。比如1996年市场部集体大辞职，那么多打江山的干部一夜之间重新竞聘，是多么不容易！和鼓励员工走出去创业一样，这些举措标志着华为从农村市场走向城市市场，完成了从攻山头到攻城墙的战略转移；标志着华为从卖产品到建组织，完成了从地方军到野战军的组织转型；标志着华为任用干部（当时主要是办事处主任）从重关系到重综合素质再到重国际化，完成了从胡司令到军长再到国际职业经理人的干部转型。

4. 华为的三部曲

首先是干部成长训、战、绩三部曲。华为的干部队伍，采取“成长选拔制”的训、战、绩三部曲，持续循环，螺旋上升。新员工先培训，再考试，然后上战场考核，先训后战，再训再战，然后视其业绩决定是否使用或选拔。

实行“成长选拔制”会出现四种情况。一是培训完了考试成绩好，但上战场业绩考核不好，则淘汰辞退。二是培训完了考试成绩好，上战场业绩考核也好，则作为干部苗子备选。三是苗子好，参加干部培训后考试成绩不好，则回去继续当战士。四是战场业绩好、立功多，干部训战进步快，则选拔成将军。

其次是卖产品、卖服务、建生态三部曲。以客户为中心，以奋斗者为本，这是卖好产品、做好服务的基础，而通过“深淘滩，低作堰”的理念，与同行友商和相关利益群体分享利益，构建好的产业生态，是华为持续打胜仗的重要基础。特别是在走向技术创新前沿，进入全球领域之后，华为更需要构建产业生态来保证公司的健康成长。而在面临外部打压的情况下，建生态更成为其必由之路，尽管这条路非常艰难，尽管这条路要付出更大的牺牲。

最后是做大、做强、做久三部曲。目前的华为，不仅追求做大、做强，更在追求做久，也就是追求持久的胜利！活下去不仅是持久战，而且要持久胜。打胜仗的组织不仅要有军队的胜利精神，而且要讲政治、讲信仰。这就是学习军队并要超越军队的组织管理机制，这就是长久胜利的保障。

结语：企业三命，常胜靠制

企业有三命，宿命、寿命和使命。宿命，是说企业有自己的成长发展规律，企业最终都会灭亡。下一个倒下的会不会是华为？面对这个问题，华为并不会恐惧、伤悲，或感到荣耀。即便失去“荣耀”，又怎么样？寿命，是说企业的生灭或蜕变有一个时间段，我们把企业从开始设立至清算退出的时间段称为企业的寿命。企业的寿命周期会分为几个阶段，华为目前应该处于成长中后期。

再说使命。企业并不会因为有必然要灭亡的宿命，就认命，就不去努力了。恰恰相反，正因为企业有宿命，企业家群体更有使命感，要通过自己的信仰、意志力和决策，使企业更好、更健康地活下去、成长下去。即使企业在成长过程中会遇到很多挫折、失败，遇到很多常人难以忍受和理解的困苦，使命感也会激励企业家群体不断地去奋斗，去超越。正如任正非所言：“生命总是要终结的，我们现在所做的一切努力就是（要）延长华为的寿命，（让它）不要死得那么快，更不要死得那么惨！”使命不是你要做的、喜欢做的事情，而是你必须做的、不得不做的事情。有了使命感，才能像毛泽东所教导的那样：下定决心，不怕牺牲，排除万难，去争取胜利。

胜利靠什么？人们常说小胜靠智，大胜靠德。从管理的角度来看，我认为常胜靠制。华为的持续胜利，靠的是对活下去和胜利的追求，是对文化和组织的建设，以及围绕客户和奋斗者所打造的机制。

生存追求，对应的是底线思维。企业固然可以追求做强、做大、做优等目标，但从优秀企业成长与变革的基本规律来看，做久才是正理。生存问题才是企业的底层问题。

华为在经营上的价值排序是生存、胜利和盈利，在管理上则是德才、创新、程序三者并重。

一切为了胜利！没有结果，种果树就失去了意义。没有收成，耕地就失去了意义。效率优先于公平，效果优先于效率，业绩优先于德才，天职优先于情结！胜则举杯相庆，败则拼死相救。

胜利靠什么？人们常说小胜靠智，大胜靠德。从管理的角度来看，我认为常胜靠制。华为的持续胜利，靠的是对活下去和胜利的追求，是对文化和组织的建设，以及围绕客户和奋斗者所打造的机制。

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华为说：活着是最大的胜利，胜利是最大的盈利

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